Особенности управления персоналом в СДК

Введение

«Не с собаками, не с обезьянами имеет дело менеджер, а с людьми. Его единственное назначение в качестве руководителя – побуждать к работе других людей».

Лиякка «Карьера менеджера».

Как машина не может двигаться без мотора, так и управление организацией невозможно без людей, приводящих её в действие, являющихся её сердцем, мотором. Именно люди приводят в действие имеющиеся в распоряжении любой организации станки, машины, финансы, сырье и пр. И как мотор автомобиля, так и персонал организации может работать по-разному. Наладить работу этого «мотора» и есть первейшая задача руководства любой организации.

Руководство людьми (или как сейчас принято говорить, управление персоналом) – дело не менее тонкое, чем строительство дома, и здесь не следует полагаться на то, что «авось получиться». И старые проблемы не исчезают, и возникают новые, да еще похуже прежних. Хотели как лучше, а запутали клубок еще больше.

Данная работа и посвящена тому, чтобы показать, что клубок этот можно распутать. Можно начинать с разных «ниточек», но важно двигаться систематически и не бросать начатую работу на полпути.

В современных условиях уже накоплен значительный багаж знаний, вобравший в себя опыт лучших организаций, добившихся значительных успехов в деле мобилизации персонала, — набор правил, принципов и технологий, которые могут быть использованы руководителями, поставившими перед собой цель получить максимальную отдачу от всех ресурсов, имеющихся в распоряжении организации.

Актуальность темы выпускной квалификационной работы обусловлена, во-первых, с повышением роли персонала в современном производстве принципиальными изменениями в содержание труда, вызванные применением новых техники, технологий и методов производственной деятельности. На изменение содержания труда существенно повлиял начавшийся в середине 20 века процесс автоматизации производства. Он отделил работника от предмета труда, поставив между ними сложную систему машин и оборудования. Это освободило человека от большинства механических функций, резко увеличило удельный вес задач по осмыслению от машин сигналов и другой информации. Кроме того, автоматизация ослабила или вовсе устранила прямую связь между интенсивностью труда и его производительностью, сделав ненужной функцию «максимального выжимания пота», характерную для управления персоналом в тейлоровской модели. На первый план выдвинулись функции обеспечения непрерывности работы системы агрегатов, обслуживания и наладивание оборудования. Автоматизация и компьютеризация производства позволяет передавать технике не только физические, но и сложные интеллектуальные операции, оставляя человека неалгоритмизируемые, т.е. наиболее творческие виды деятельности, связанные с уникальными свойствами мозга и социализацией индивида.

Внедрение компьютерных систем и сетей нередко ведет к росту надомного труда и индивидуализации труда в целом, в значительной степени заменяет межличностное взаимодействие общением посредством электронной связи. Это в свою очередь ослабляет чувство организационной принадлежности и интерес к делам всего предприятия, подрывает мотивационную значимость корпоративной культуры.

Нейтрализация этих негативных факторов компьютеризации — одна из новых задач управления персоналом и требуют применение новых технологий управления.

Вторым фактором повышения роли персонала в современном обществе является изменение возможностей контроля за сотрудниками и повышение значимости самоконтроля и самодисциплины.

В-третьих, радикальное повышение роли персонала в производстве и управление им выступают макроэкономические факторы и прежде всего изменение ориентации и динамики спроса и направленного на его удовлетворение производства; обострение конкуренции на мировом рынке; повышение значимости качества продукции.

Четвертым, повышение роли в современном производстве, а также управления им является изменение технологий организации труда на предприятии. К числу таких изменений относится прежде всего более широкое использование коллективных форм организации труда как в масштабах всей организации – на макроуровне, так и во всех отдельных подразделениях – на микроуровне

В-пятых, актуальность темы данной выпускной квалификационной работы с повышением образовательного и культурного уровня работника, рост его личностных запросов к трудовой деятельности. В 90-х годах шло формирование нового, более зрелого типа работника, который не довольствуется послушанием и обезличенным, механическим трудовым усердием, а стремится найти в трудовой деятельности смысл жизни, стать активным соучастником или даже хозяином производства.

В шестых, значимость применения современных технологий в управлении персоналом развитием демократии на производстве и в обществе.

Развитие демократии в области и на производстве прямо связано с седьмым фактором – ростом цены рабочей силы.

Целью исследования данной работы является разработка алгоритма и методических рекомендаций по управлению персоналом на примере МКУК «Утянский сельский Дом культуры».

В соответствии с поставленной целью исследования определены задачи:

исследовать персонал в современной организации, основные факторы повышения его роли в современном обществе.

изучить человеческий капитал в управление персоналом;

-проанализировать социальный капитал как фактор эффективности организации.

-изучить внедрение современных технологий управления персоналом, чтобы сотрудник мог наращивать и использовать свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению целей предприятия, а так же поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении.

Объектом исследования является персонал МКУК «Утянский сельский Дом культуры», трудовые отношения и поведение человека в организации.

Предметом исследования является управление персоналом как специфическая сфера управления; набор правил, принципов и технологий управления персоналом.

Настоящая работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографических источников и приложений.

При написании работы использовались учебные пособия по менеджменту персонала, а также научные исследования отечественных и зарубежных исследователей.

Кроме того, автор на практике изучал деятельность исследуемого учреждения, поэтому в данной работе использованы личные наблюдения автора.

Апробацию работу не проходила.

1.ИССЛЕДОВАНИЯ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СЕЛЬСКОМ ДОВОКУЛЬТУРЫ

1.1. Теоретические основы управления персоналом организации.

1.1.1 Понятие управления персоналом

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало и большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом до сих пор является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения. Однако отделы кадров не являются ни методическими, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Раньше, в условиях командно-административной системы, службы управления персоналом рассматривались как второстепенные, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении.

После перехода к рынку они выдвинулись на первый план, и в такой службе заинтересована каждая организация.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Главное внутри организации – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо, чтобы сознание работников было повернуто к потребителю, а не к начальнику и прибыли.

Влияние демократии на макроуровне, т.е. в масштабах государства, на персонал и управление им идет прежде всего по следующим двум направлениям:

через формирующуюся под ее воздействием культуру, элементами которой являются чувство собственного достоинства, уважение прав личности, в том числе ее трудовых и социальных прав, ожидание демократического стиля руководства и готовность к участию в делах организации ит.п.

через применение законов, защищающих права работника и регулирующих отношения на производстве.

Непосредственное воздействие на современные технологии в управление персоналом оказывает производственная демократия. Сегодня в большинстве стран мира существуют те или иные формы демократии на производстве:

-производственные (рабочие) советы, профессиональные организации, тарифные соглашения и т.п. Налаживание взаимоотношений с профсоюзами и другими органами производственной демократии – важное направление деятельности современного управления персоналом.

Экспектациям ожиданиям) работника нового типа, особенно молодежи, уже не соответствуют простые, часто примитивные операции частичных рабочих в условиях преимущественного авторитарного стиля руководства.

Данное положение дел особенно наглядно при анализе персонала домов культуры, в данном случае сельских. Молодежь не видит перспективы в такой деятельности, как, например, руководитель самодеятельности, или руководитель творческого кружка.

Во времена СССР дополнительные занятия пользовались большим спросом среди школьников. Радиокружки, спортивные секции, курсы кройки и шитья – это те немногие направления дополнительного образования, которые могли стать хорошей основой для дальнейшей профессиональной или факультативной деятельности. В наше время больше внимания уделяется экономическим и юридическим направлениям, то есть тем, которые якобы без больших физических усилий могут принести в будущем доход.

Однако, при этом «упускается» направление физического и духовного развития подростка, что значительно снижает возможность развития творческого начала в личности, а также сказывается на физическом здоровье.

Главная цель системы управления персоналом, а особенно в учреждениях культурной направленности — обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Концепция управления персоналом основывается на представлении о месте человека в организации. Можно выделить три основных аспекта.

Экономический аспект – дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого аспекта ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т.е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности организация – это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо.

Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:

– единство руководства – подчиненные получают приказы только от одного начальника;

– соблюдение строгой управленческой вертикали – цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решений;

– фиксирование необходимого и достаточного объема контроля – число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;

– соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации – штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;

– достижение баланса между властью и ответственностью – бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;

– обеспечение дисциплины – подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

– достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;

– обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей;

– заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.

Органический аспект состоит из двух концепций – концепции управления персоналом предприятия и концепции управления человеческими ресурсами. Именно органический подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

Гуманистический подход – исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как о гуманистическом центре, с присущей ему организационной культурой.

Организационная культура – представление о цели и ценностях, присущих данному предприятию, специфики поведения персонала и администраторов, способов реагирования на окружающую нас жизнь.

1.1.2. Персонал организации

Рассмотрим, что же такое персонал.

Персонал (от лат. personalis – «личный») представляет собой личный состав организаций, включающий всех наемных рабочих, а также работающих собственников и совладельцев.

Персонал компании – это один из главнейших ресурсов, обеспечивающих успешное развитие бизнеса. Наряду с финансовыми и материальными ресурсами он также подлежит управлению, которое должно строиться таким образом, чтобы достижение стратегических и тактических целей компании было подкреплено адекватными и своевременными мерами по изменению организационной структуры, упорядочению обязанностей руководителей и сотрудников, своевременной профессиональной ориентации сотрудников и их надлежащей подготовке. Условием для успешного развития предприятия служит сбалансированность интересов его собственников, персонала и клиентов. Поэтому организационное совершенствование и управление персоналом становится одной из главнейших функций менеджмента организации, обеспечивающих его эффективность.

Персонал компании отличается наименьшей мобильностью по сравнению с технологиями, знаниями, капиталом и сырьем, которые могут стать доступными практически мгновенно. Но в отличие от изнашиваемых в процессе использования основных и оборотных фондов человеческий капитал с возрастом в пределах своего жизненного цикла приобретает опыт, навыки и становится лучше.

Персонал организации можно классифицировать по некоторым качественным признакам:

– по месту в управленческой структуре персонал можно подразделить на руководителей (высшего звена, заместителей, среднего звена, линейных), специалистов (юристов, экономистов, психологов, маркетологов и пр.), технический персонал, рабочих (основных, вспомогательных), обслуживающий персонал (уборщиков, грузчиков и т.п.).

– по профессиональной структуре – инженерно-технические работники, маркетологи, экономисты и пр.;

– по уровню квалификации – например, рабочие 1-6 разрядов;

– по половозрастной структуре – мужчины, женщины; работники разных возрастных групп;

– по стажу работы – общему и специальному, работники с общим или специальным стажем работы (1 год, 5, 10, 25 лет и т.д.).

– по уровню образования – работники с ученой степенью, высшим, неоконченным высшим, средним специальным, средним, неоконченным средним образованием – и прочие классификационные признаки.

По характеру труда все категории персонала могут быть объединены в две большие группы:

Первая группа – работники преимущественно физического (рабочие); Вторая группа – работники умственного (руководители, специалисты, служащие) труда.

Выполняемые работниками умственного труда операции по управлению и обслуживанию могут быть техническими (ксерокопирование, делопроизводство), логическими (выполняемыми по известному алгоритму, например, расчет коэффициента управляемости с использованием формулы), творческими (которые не могут быть строго регламентированы, например, эвристические методы анализа).

Также в кадровое поле организаций, не являясь персоналом, могут входить акционеры, не работающие в данной организации, и совет директоров, консалтинговые, аудиторские и контролирующие организации, заключившие договор на определенное время или на выполнение оговоренных работ.

Персонал предприятия осуществляет функции оперативного управления ресурсами предприятия, в том числе и кадрами. Руководители обладают всей полнотой власти и принимают решения по всем видам ресурсов. Специалисты такой властью не обладают: они выступают в качестве экспертов при решении вопросов о наиболее эффективном использовании ресурсов предприятия. Рабочие и служащие не наделены функциями оперативного управления ресурсами, однако, являясь членами трудового коллектива, имеют возможность (через различные выборные органы) оказывать влияние на стратегию управления всеми видами ресурсов.

Необходимо представить следующие признаки персонала – это наличие трудовых отношений с работодателем, которые должны быть законодательно (юридически) оформлены; обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, компетентностью, квалификацией и т.п.); целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспечение достижения целей организации.

Система управления человеческими ресурсами предприятия – это совокупность взаимосвязанных элементов, реализующих процесс управления персоналом организации. Центральным звеном системы управления персоналом является служба управления персоналом.

Основой предприятия как социотехнической системы являются материально-вещественная и кадровая составляющие, общее между которыми состоит в том, что обе они для предприятия являются ресурсами.

В отличие от других видов ресурсов человеческие ресурсы обладают спецификой определяющей их особые место и роль в системе управления предприятием. К этим особенностям относятся прежде всего ориентация и самоорганизация.

В процессе управления происходит взаимодействие двух сторон объекта управления (то есть того, чем управляют) и субъекта управления (то есть того, кто управляет). Управляющее воздействие (позитивное или негативное) может быть признано состоявшимся лишь тогда, когда оно воспринято объектом управления, в противном случае управляющее воздействие следует считать несостоявшимся.

Управление персоналом состоит в осуществлении целенаправленных воздействий на соответствующие его категории или отдельных работников с целью наиболее успешного решения стоящих перед организацией задач. Эти воздействия осуществляются в форме принятия решений по персоналу.

Принятие решений по персоналу вызывает ответную реакцию управляемого объекта. Очевидно, что эффективность такого взаимодействия зависит от полноты, точности и качества принятого решения, на базе которого формируется ответная реакция. Реализуется не то, что «командуется» сверху, а то, что «воспринимается» снизу.

организация является социотехнической системой, в которой взаимодействуют материальные, социальные, политические и духовные элементы жизни общества. Эта система имеет две составляющие: материально-вещественную (техника, технология и т.д.) и кадровую (персонал или совокупность работников предприятия). Эти составляющие для организации являются ресурсами. Однако, в отличие от других видов ресурсов, человеческие ресурсы обладают такими особенностями, как ориентация и самоориентация.

Персоналу предприятия как объекту управления присущи когнитивная, катетическая и оценочная ориентация.

Когнитивная (познавательная) ориентация – это способность персонала вычленять из окружающей среды отдельные объекты, различая и классифицируя их по месту, свойствам и т.д.

Катехтическая ориентация – способность различать объекты, имеющие для персонала положительное или отрицательное значение с точки зрения удовлетворения его потребностей.

Оценочная ориентация – это способность персонала среди познавательно и катектически оцениваемых объектов производить дальнейший отбор и сравнительную оценку в плане первоочередности удовлетворения тех или иных потребностей.

Человеческое действие – этос самоорганизующая система, специфику которой составляют символичность, нормативность, и волюнтаристичность.

Символичность — это наличие таких символических механизмов регуляции, как язык, ценности и т.п.

Нормативность – зависимость индивидуального действия от общепринятых ценностей и норм.

Волюнтаристичность — иррациональность и независимость от условий среды и в то же время зависимость от субъективных «определений ситуации».

Присущие персоналу ориентация и самоорганизация определяют его особое место и роль в системе управления предприятием. Принципиальные отличия управления персоналом от управления материально-техническими ресурсами состоит в следующем.

Управление персоналом осуществляется самим персоналом. Так, например, принимая решения о режиме труда и отдыха, о порядке внутрифирменного взаимодействия, о системе оплаты труда и мотивации и т.д., собрание акционеров, высшее руководство, менеджеры по персоналу устанавливают «правила игры», в том числе и для себя.

Управляющее воздействие на персонал и реакция персонала не всегда совпадают по направлению, а именно: негативное воздействие может дать позитивный результат и наоборот.

Персонал трансформирует управляющее воздействие. Характер трансформации (усиление, ослабление или изменение направления) определяется типом реакции персонала на это воздействие. Иными словами, персонал оказывает влияние на управленческое воздействие, соответствующим образом корректируя его.

1.2. Дом культуры (история, особенности).

Деятельность клубов в дореволюционный период.

Клуб – общественная организация, добровольно объединяющая группы людей в целях общения, связанного с различными интересами, а также для отдыха и развлечения. Клубные учреждения – массовые культурно-просветительские учреждения, организующие досуг и способствующие развитию творческих способностей населения.

Еще с конца 18 века стали возникать клубные формы времяпрепровождения дворян – английские клубы в Москве и Петербурге для потомственных дворян. Своей задачей они ставили.

Организацию отдыха, общения и развлечений представителей дворянских кругов Начало 19 века – время развития салонов, кружков, обществ различной направленности (музыкальных, литературных, спортивных). Предреволюционные процессы изменили коллективные формы дворянского досуга. С целью изыскания средств в дворянские клубы стали допускать представителей других сословий, что помогало поддерживать в них былой блеск и великолепие. Начались поиски более камерных форм досугового времяпрепровождения, получили распространение аристократические клубы и кружки по интересам различных направлений : художественные, литературные, музыкальные, любителей балета и пр. Стали популярны виды спортивных занятий, требующие больших затрат и специально оборудованных площадок, что, в свою очередь, требовало объединения средств : большой теннис, конный спорт . Активно развивались клубы в офицерской среде (напр., гостиная офицеров Измайловского полка, увлекающихся литературой).

К началу ХХ века в организационном и финансовом отношении активно участвует в столичных клубах купечество, породив такую новую форму досуга, как совместные обеды в дорогих ресторанах. Стало возрастать число людей в либерально настроенных дворянских кругах, посвящавших свой досуг общественной работе и развитию народного образования. Самым многочисленным сословием стало мещанство (ремесленники, мелкие торговцы, мелкие домовладельцы, «работные» люди). В их среде наблюдалась тесная связь работы с домашним бытом и досугом, так как большинство работали на дому и в производстве принимала участие вся семья. Способы времяпрепровождения у мещан были весьма разнообразны. Это и многолюдные «вечеринки» для завязывания знакомств с играми, сопровождавшимися поцелуями, фантами, танцами и т.д. Данью крестьянским традициям были девичьи «капустницы», которые чаще всего устраивали семьи, где были невесты, так как на обязательную после рубки капусты «вечерку» приглашали холостых парней.

В зажиточных мещанских семьях для молодежи устраивали домашние вечера. Нередко молодые люди проводили время в офицерских или приказчичьих клубах, когда в них проводились публичные мероприятия. Большим успехом пользовались вечера в Купеческом собрании. Наиболее просвещенная молодежь нередко устраивала домашние спектакли, совместные чтения.

Самым распространенным видом досуга женщин-мещанок было рукоделие, нередко рукодельная работа сочеталась с беседой – так называемые «работные посиделки». Зажиточные же мужчины проводили время в клубах, трактирах, чайных, посвящая это время игре в карты, бильярду, лото, и даже нелегальным петушиным боям. Популярностью всех пользовался кинематограф, в зрительном зале можно было увидеть студентов и жандармов, офицеров и курсисток, интеллигентов и рабочих, приказчиков, торговцев, дам света, модисток, чиновников и т.д. Балаганы сменились стационарными кинотеатрами. Кино входило в повседневный быт.

Начало ХХ века было отмечено расширением сети образовательных учреждений в сфере досуга (воскресные и вечерние школы, образовательные курсы и кружки, народные университеты), которые могли посещать мещане и рабочие фабрик и заводов. В этой среде стали появляться самодеятельные «общества самообразования рабочих» и первые Народные дома, где силами интеллигенции велась культурно-просветительная работа: проводились лекции, устраивались спектакли, экскурсии, создавались творческие драматические и хоровые коллективы. А также с нарастанием революционного движения велись беседы на политические темы, под видом гуляний проводились маевки и митинги, что послужило причиной их закрытия после разгрома революции 1906-1907 года. Выжили лишь общества самообразования рабочих, где больше внимания уделялось вопросам образования и духовного развития.

После революции театры, музеи, библиотеки, кинотеатры, коллекции произведений искусства были переданы государству. Важное значение стало придаваться просвещению и образованию людей. Внешкольный отдел при Наркомпросе и местные органы народного образования оказывали содействие в налаживании культурно-досуговой работы. Большая роль отводилась учреждениям культуры в деле обучения людей, не получивших начального образования. Создавались пункты ликбеза. В целях расширения политической пропаганды в клубах стали проводиться митинги, митинги-концерты, лекции, доклады, вечера вопросов и ответов и др. При клубах создавались политкружки. В 20-е годы стала активно развиваться художественная самодеятельность, кружки создавались в воинских частях, клубах, народных домах.

После неурожая 1921 года, явившегося следствием гражданской войны, культурно-досуговые учреждения переведены на местный бюджет, что привело к сокращению учреждений культуры, особенно в сельской местности. И лишь с продолжением финансирования в конце началось восстановление сети и ее развитие. В конце 20-х годов были открыты первые Дома культуры, в начале 30-х – Дворцы культуры, а в сельской местности – колхозные и совхозные клубы и библиотеки. В 30-е годы КПУ стали проводниками идей индустриализации и коллективизации, выполнения пятилетних планов, социалистических соревнований. В клубах, домах и дворцах культуры проводились вечера «обмена опытом», «рабочей смекалки». Стали регулярно проводиться смотры народного творчества.

Со второй половины 30-х годов в жизнь вошли новые типы КПУ – передвижные библиотеки, кино- и радиопередвижки, передвижные выставки, агитповозки, агитмашины – обслуживая населенные пункты, не имеющие учреждений культуры, а также крестьян. Произошли изменения в системе управления культурно-просветительной работой: на смену Главполитпросветувнаркомпроксах были созданы сектора массовой политико-просветительной работы. Сфера досуга этого времени отмечена возросшей посещаемостью клубов, Домов и Дворцов культуры, библиотек, кинотеатров, театров. Стало сокращаться число людей, посещающих церкви и отмечающих религиозные праздники.

С началом ВОВ резко сократились ассигнования на содержание клубов, библиотек, домов культуры, наполовину по сравнению с предвоенным периодом уменьшилась их сеть. Основным содержанием работы домов культуры, клубов, библиотек, музеев, изб-читален стало разъяснение характера и целей войны, разоблачение сущности фашизма. Стали проводиться встречи с фронтовиками, небольшие концерты. Были созданы передвижные учреждения культуры – походные клубы, агитэскадрильи, библиотеки-передвижки, агитпоезда и др. Использовался опыт передвижной работы времен гражданской войны. Культработники шли в цеха, в поле, на фермы, разъясняя людям смысл военных событий. Порой, рискуя жизнью, работники культуры спасали культурные ценности, исторические, художественные и литературные памятники. На фронте были созданы фронтовые и армейские дома Красной Армии, в частях имелись дивизионные клубы, клубы частей, полков, руководили которыми призванные в армию учителя школ, преподаватели вузов.

Война нанесла огромный ущерб учреждениям культуры, количество клубов сократилось с 1 миллион 18 тысяч до 9 тысяч 500. По мере освобождения территории восстанавливались и учреждения культуры. Была поставлена задача: при каждом сельсовете – клуб, в каждом районном центре – Дом культуры.

В послевоенный период возросли затраты на осуществление культурно-досуговой деятельности, расширилась сеть культурно-досуговых учреждений. В восстановлении и строительстве их государство опиралось на безвозмездную помощь населения. Ремонтировались разрушенные здания, приводились в порядок пустующие помещения, в которых открывались клубы, читальни, красные уголки. В 1965 году было положено начало преобразованию сельских клубов в Дома культуры. В пределах районного центра создавался комплекс учреждений культуры (районный Дом культуры, широкоэкранный кинотеатр, ДМШ, музей, районная библиотека, народная филармония, парк культуры и отдыха, художественно-оформительская мастерская) В 70-х годах в среде молодежи началось движение за создание молодежных клубов, развивалось любительское движение (клубы по интересам).

В период «лихих» 90-х годов ХХ клубное дело фактически пришло в упадок.

Все действующие в России учреждения клубного типа подразделяются на несколько типов, каждый из которых включает группу однородных учреждений, обладающих характерными признаками.

Библиотеки – подразделяются по назначению и характеру работы, составу книжных фондов, масштабам деятельности, музеи, клубные учреждения, санаторно-курортные, спортивно-оздоровительные и туристско-экскурсионные центры (с находящимися на их базе библиотеками, музеями, клубами и пр.), социально-культурные комплексы и центры, зрелищные учреждения искусств (мюзик-холлы, театры, цирки, филармонии и пр.), учреждения лекционной пропаганды (лектории, планетарии), выставки и выставочные залы (возрождаются также ВДНХ), учреждения для детей и подростков (Дома детского творчества, центры эстетического воспитания и др.). Большое распространение получают в наши дни виртуальные учреждения культуры (интернет-салоны, интернет-клубы).

За последние 10 лет произошли огромные изменения в системе КДУ. В наши дни гражданам предоставлен большой выбор, появились КДУ, рассчитанные на определенные слои населения по опыту работы на Западе (клубы бизнесменов, клубы лидер-леди). Отрицательно то, что сократилась сеть сельских КДУ (клубов, ДК, библиотек), т.к. государство не в состоянии содержать эту сеть.

Поскольку учреждения культуры в настоящее время финансируются ничтожно малыми суммами по сравнению с теми, которые требуются для нормального функционирования культурно-досуговой работы, администрация КДУ вынуждена искать свои пути решения материальной проблемы.

Вывод: Клубное дело в нашей стране всегда играло значительную роль в культурном развитии населения. Самодеятельность как вид досуга всегда была важной частью жизни. Русский народ настолько талантлив и самобытен, что его таланта хватает даже на то, чтобы не изучая основ музыкальной грамоты и танцевального искусства, рукоделия и прикладного искусства, показывать невероятные результаты в творчестве как актерского, так и ремесленного характера.

Песня и танец всегда есть обязательный атрибут любого праздника и любого отдыха. Русские традиции из поколения в поколение передают любовь нашего народа к работе с песней, танцу после тяжелой трудовой смены, самодеятельному театру, прикладным ремеслам.

Задачей клубов является поддержание и поощрение духовного развития молодежи и более старшего поколения. Не в каждом селе есть музыкальная и танцевальная школа, а клуб организовать проще.

Задачей управленца клуба является привлечение квалифицированного персонала в клуб и рациональное управление им.

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ МКУК «УТЯНСКИЙ СЕЛЬСКИЙ ДОМ КУЛЬТУРЫ»

2.1. Общие сведения о СДК «Утянский»

Утянский СДК не является юридическим лицом, работает на основании «Положения о клубном учреждении», утверждено постановлением главы администрации муниципального образования городское поселение с. Утянка от 12 сентября 2006 года № 11.

Утянский СДК технический паспорт на здание имеет, инвентарный номер № 1553. Наличие свидетельства о государственной регистрации права на недвижимое имущество Утянский СДК не имеет.

Характеристика здания: приспособленное кирпичное, пристроенное к жилому дому; общая площадь — 308,1 кв.м. 4 комнаты для кружковой работы; 250 мест в зрительном зале; состояние здания — хорошее.

В сельском Доме культуры расположена Утянская библиотека с/ф №34, МБУК «ЦБС», кабинет участкового.

Число посадочных мест в зрительном зале : 200

Традиционные культурно-массовые мероприятия: мероприятия, посвященные знаменательным событиям, мероприятия по календарным датам и православным праздникам, День села.

Количество клубных формирований, участников в них: 9(103 чел.) в т. ч. коллективов самодеятельного творчества, участников в них: 6(62 чел.).

Платные услуги:вечер отдыха.

Бесплатные услуги: проведение мероприятий, работа клубных формирований.

Режим работы учреждения:

• зимний период: 10.00-12.00; 18.00 – 22.00;
• летний период: 10.00 – 12.00; 19.00 – 23.00.

Выходной: понедельник.

Перечень культурно-досуговых объектов.

Утянский СДК работает на 6 досуговых объектах: зрительный зал, игровая комната, библиотека, актовый зал (СОШ №15), спортивная площадка (СОШ №15), МДОУ № 10 «Ромашка».

Основные задачи, которые решались в 2014 году:

1. Организация досуга всех возрастных категорий населения: детей, подростков, взрослой аудитории, пожилых людей, ветеранов и инвалидов.
2. Организация и проведение цикла мероприятий, к Дню Победы и к Дню Защитников для ветеранов Великой Отечественной войны и тружениками тыла и труда.
3. Организация и проведение цикла мероприятий, посвященных 70-летию Победы.
4. Организация и проведение мероприятий, посвященных красным датам календаря.
5. Организация и проведение культурно-досуговых мероприятий, к году семьи.
6. Организация отдыха детей в летний период совместно с МОУ СОШ № 15 и детской оздоровительной площадкой.
7. Создание условий для развития самодеятельного народного творчества.
8. Укрепление материально-технической базы в Доме культуры.

Клубное учреждение вправе использовать денежные средства, выделенные ему по смете, только в строгом соответствии с их целевым назначением.

Источниками финансирования деятельности Клубного учреждения являются:

• ассигнования учредителя;
• сборы от продажи билетов на организуемые клубным учреждением культурно-досуговые мероприятия, а также доходы от предоставления сопутствующих услуг и функционирования самоокупаемых кружков;
• поступления по договорам на проведение работ и оказание услуг, заключенным с органами государственной власти и местного самоуправления, юридическими и физическими лицами, включая учредителя Клубного учреждения;
• добровольные пожертвования, спонсорские вклады и дары юридических и физических лиц, средства, полученные по завещаниям;
• кредиты банков и других кредитных организаций;
• доходы от предпринимательской деятельности;

другие источники финансирования в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Клубное учреждение самостоятельно устанавливает цены на билеты. Цены (тарифы) на другие платные услуги и продукцию, реализуемые клубным учреждением, устанавливаются в порядке, предусмотренном законодательством Российской Федерации.

Вся культурно — досуговая деятельность в 2014 году в Утянском СДК была направлена на работу со всеми категориями населения: дети, подростки, молодежь, социально-незащищенная категория населения (инвалиды, ветераны ВОВ, труженики тыла и труда, пенсионеры). Проводились мероприятия, посвященные 70 -летию Победы. В своей работе Утянский СДК использовал различные формы досуговой деятельности: тематические вечера, театрализованные праздники и представления, вечера отдыха, дискотеки, спектакли, концерты детской художественной самодеятельности, развлекательно-конкурсные программы, выставки, вечера-портреты, митинги, встречи и беседы с ветеранами ВОВ.

В 2014 году в Утянском СДК было проведено 277 — 10103 чел. Культурно-досуговых мероприятий, из них для детей до 14 лет — 172 — 5255 чел. Каждую субботу для молодежи проводятся дискотеки с конкурсно-игровыми программами.

Дом культуры в течение 2014 года работал и проводил мероприятия в рамках:

1. Региональная целевая программа «Поддержка семьи» Новосибирской области.
2. Региональная целевая программа «Дети Сибири».
3. Региональная целевая программа «Старшее поколение».
4. Региональная целевая программа «Молодежь села».»
5. Государственная программа «Патриотическое воспитание граждан РФ».

Сравнительная характеристика показателей работы учреждения культуры за последние два года (2013-2014 гг. представлена в таблице 1.)

Таблица 1

Сравнительная характеристика показателей работы СДКУ Тянский

за 2013 — 2014 гг.

уччитываются посещения массовых мероприятий (народных гуляний) на открытых уличных площадках, учитываются согласно количеству мест в зрительном зале.

По результатам данной таблицы становится ясно, что увеличилось количество досуговых объектов и выросло число посещений СДК Утянский.

Направления работы Утянский СДК:

1) Работа с детьми, подростками и молодежью.

В течение 2014 года одной из основных задач в работе УтянскогоСДК была организация досуга детей, подростков и молодежи. В рамках региональной целевой программы Дети Сибири 2012-., в эти годы для детей организовывались и проводились игровые, конкурсные и развлекательные программы. УтянскийСДК вел большую, совместную работу со школой № 15, библиотекой, детским садом № 10, экологическим кружком. В течение года были разработаны совместно планы на зимние, весенние, осенние каникулы и на летний период с оздоровительной площадкой.

2) Работа с семьей.

Проводились различные семейные праздники, походы всей семьей, конкурсные, игровые, спортивные программы.

3) Работа с социально-незащищенными категориями населения.

В течение 2014 года Дом культуры вел определенную работу с социально-незащищенной категорией населения. На сегодняшний день вс.Утянкапроживает достаточное число пенсионеров, а также около 40 инвалидов, 14 ветеранов ВОВ и труженика тыла. Для людей старшего поколения былипроведены мероприятия, где они получили положительные эмоции и хорошее настроение.

4) Патриотическое воспитание граждан РФ

ВУтянском СДК в 2014 году велась работа в рамках Государственной программы «Патриотическое воспитание граждан РФ». Были проведены следующие мероприятия: выставки детских рисунков: «Аты-баты, шли солдаты»; «Они сражались за Родину», также были проведены конкурсы рисунков на асфальте: «Пусть в небе радуга цветет», посвященные ко Дню защиты детей.

По традиции ко дню Победы и ко дню Защитников состоялись торжественные митинги у братского захоронения. Были возложены венки и цветы на мемориальные плиты, почтили память погибших минутой молчания, школьники прочитали стихи.

5) По профилактике наркомании, алкоголизма, табакокурения, пропаганде здорового образа жизни.

Утянский СДК работает в рамках региональной программы «SOS», используя самые разнообразные методы. В декаду «SOS» была организована программа «хочешь быть здоровым, будь им» и турнир по теннису «Мы выбираем жизнь!»

6) Профилактика безнадзорности, правонарушений несовершеннолетних. Вовлечение несовершеннолетних, состоящих на учете в комиссии по делам несовершеннолетних, в активные формы досуговой деятельности.

Почти все дети и подростки посещают клуб после урочное время: занимаются в кружках, участвуют в концертах детской худ. самодеятельности, конкурсах и выставках поделок ручного труда, познавательных программах, совместных мероприятиях с сельской библиотекой и СОШ №1 и т.д. Дети оказываются в иной, неформальной, психологической атмосфере в отличие от школы, где не требуются учебные навыки и дисциплины на уроках., С детьми и подростками целенаправленно, по плану работает опытный педагог.

7) Народное самодеятельное художественное творчество

В сравнении с 2013 годом количество клубных формирований народного творчества увеличилось на один коллектив — рок-группа «Флокс» и одно любительское объединение — Дискоклуб.

На протяжении 2014-2015 годов в Утянском СДК вели работу следующие коллективы:

«Вокальный кружок», детский — 14 человек по пятницам.

«Волшебная кисточка», детский — 15 человек по средам.

Театральный кружок, детский — 15 человек по воскресеньям.

«Умелые руки» — кружок декоративно-прикладного искусства, детский — 12 человек по воскресеньям.

Танцевальный кружок, детский 15 человек по вторникам и четвергам.

«Шейпинг» — спортивный кружок, взрослый — 10 человек по вторникам и четвергам.

— Дискотека — 3 человека; взрослый.

В 2013 году участников в клубных формирований народного творчества было — 123 человека; 2015году — 111 человек.

В 2015 году снижение цифровых показателей детей (количество уменьшилось), поменялся руководитель танцевального кружка и шейпинга, и дети старшей группы перестали посещать занятия из-за смены руководителя и в связи с тем, что в школе открылись разнообразные кружки, в том числе танцевальный и декоративно-прикладного творчества.

По сохранению традиционной народной культуры, возрождению русских праздников и обрядов в Утянском СДК проводились обрядовые праздники и торжества, которые поддерживают интерес к обычаям и традициям русского народа, его играм, устному народному творчеству.

Данные по численности анализируются по численности штатных и внештатных (привлеченных) сотрудников.

Таблица 2

Обеспеченность СДКУ тянский трудовыми ресурсами

за2013- 2015гг., человек

Как мы видим, численность персонала в незначительно снизилась. Это связано в том, что в течение некачественно закрывались заявки на подбор работников по категории «работники культуры», служащие и управляющий персонал.

В уборщицы (2 чел.) перевели в ресурсный центр, теперь они работают по найму, в штате с 01.01.15 7 человек: директор, художественный руководитель, аккомпаниатор, культорганизатор, заведующий библиотекой, библиотекарь, бухгалтер. Соответственно кадровой службы нет, кадрами занимается директор.

Проанализируем качественный состав трудовых ресурсов СДКУтянский, т.е., распределение сотрудников по возрасту, по уровню образования и по стажу работы (данные представлены в таблицах 3-5).

Таблица 3

Распределение персонала по возрасту в СДКУ тянский

Как видно из таблицы 3, наибольшая доля персонала – в категории возраста 37-50 лет. До 18 лет работников нет совсем, от 18 до 25 лет – только 5% в среднем от общей численности. Это связано с тем, что прием на работу молодежи ограничен ввиду того, что четкой системы стажировки для вновь принятых работников нет, и их попросту некому обучать. Но главная проблема отсутствия молодежи в учреждении заключается в том, что молодые юноши и девушки не хотят работать в сельских клубах, часто, достигнув возраста 18-ти лет, уезжают в город и районный центр.

Ниже приведены данные по распределению персонала по образованию (данные представлены в таблице 4), из которых наглядно видно, что удельный вес сотрудников с высшим образованием гораздо больше, чем с другим, что, несомненно, является плюсом и качественно сказывается на работе компании.

Таблица 4

Распределение персонала по образованию

Стаж работы по специальности: в среднем по предприятию от 1 до 3 лет, что негативно сказывается на общие показатели производительности, т.к. это говорит о частой смене штата (таблица5).

Таблица 5

Распределение персонала по трудовому стажу.

Как видно из таблицы 5, наибольшая доля численности в структуре персонала – работники со стажем от 1 до 3-х лет (именно в СДК). Учреждение не ведет никакой политики по стимулированию и формированию лояльности персонала к компании, поэтому очевидно, люди здесь не задерживаются.

2.2. Методики и стратегии социокультурного менеджмента в рамках деятельности руководства

Основными управленческими методиками в работе культурно-досугового учреждения было бы правильно назвать административные, экономические и социально-психологические.

Характеристику административных методов управления персоналом СДКУтянский мы начнем с правовых актов, которые приняты в области культуры в целом и СДКУтянский. Это необходимо, потому что для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Организационно-административные методы управления в данной организации базируются на:

• системе законодательных актов страны (государственные законы, указы, постановления, распоряжения, государственные стандарты, положения, инструкции, методики и другие документы, утвержденные высшими управленческими структурами (президентом, парламентом, правительством), для обязательного применения на территории всей страны);
• системе нормативных документов вышестоящих структур управления (включает в себя стандарты, положения, инструкции, методики, постановления коллегий министерств и ведомств, а также приказы, распоряжения, утвержденные руководителем этих государственных органов, и действующие во всех организациях, учреждениях и т.п., объединяемых данным министерством или ведомством);
• системе разрабатываемых в организации, фирме и т.п. планов, программ, заданий (имеет нормативно-распорядительный характер для всех звеньев и работников данной организации, регламентирует их деятельность, направленную на достижение стоящих перед ней целей и задач и направлена на повышение эффективности ее функционирования);

-системе оперативного управления (включает в себя распоряжения, поощрения, санкции, участие в управлении и передачу полномочий и ответственности сверху вниз по служебной лестнице. Например, распоряжение, даваемое руководителем подчиненному, обычно содержит в себе указание, что должен совершать или, напротив, не совершать подчиненный в тех или иных обстоятельствах или при изменении обстоятельств.

Деятельность СДК поселка Утянский регламентируется Уставом, утверждённым общим собранием работников учреждения. В целях формирования и правового регулирования трудовых, социально-экономических и профессиональных отношений между работниками и СДК поселка Утянский заключается договор.

С целью обеспечения эффективной работы учреждения, периодически разрабатывается и утверждается структурная схема управления организацией, которая позволяет четко отслеживать процесс управления на всех уровнях от директора до истопника.

Трудовая дисциплина — это обязательное для всех работников подчинение правилам внутреннего трудового распорядка, т.е. правилам поведения, определенным в соответствии с законодательством, коллективным договором, локальными нормативными актами.

В целях проведения политики, направленной на укрепление трудовой дисциплины, в организации систематически проводятся рейды по проверке трудовой дисциплины на местах, результаты которых потом прорабатываются на собраниях и рассматриваются в администрации поселения.

Распорядительные воздействия руководства СДК посёлка Утянский, выраженные в виде приказов, распоряжений, инструкций, положений, обязательных к выполнению работниками всех уровней, направлены на организацию четкой, правильной, отлаженной и бесперебойной работы организации. К ним относятся:

• приказы о приеме на работу, переводе внутри учреждения, увольнении с работы;
• распоряжения о работе в выходные и праздничные дни;
• присвоение квалификации и разрядов;
• организации производственной практики.

Руководство производства применяет к работникам меры материальной ответственности, взыскивая с работников или удерживая из их заработной платы материального ущерба, которое понесло учреждение (порча или утрата документов или оборудования и т.п.), а так же меры дисциплинарной ответственности, объявляя замечания, выговоры и др. вплоть до понижения в должности и даже увольнения.

Прямые методы управления персоналом являются мощным рычагом достижения поставленных целей в тех случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без искажений реализуются на нижестоящих уровнях управления.

Экономические методы управления занимают ведущее и доминирующее место, они представляют собой способы реализации требований экономических законов путем применения экономических критериев, оценок, рычагов и стимулов и базируются на действии экономических механизмов мотивации и стимулирования активной производственной (реже — непроизводственной) деятельности.

Экономические методы реализуются через систему показателей, которые характеризуют результаты хозяйственной деятельности. Показатели экономических методов представляют собой, как правило, некоторую количественную меру той или иной стороны или свойства хозяйственного процесса. Среди методов экономического воздействия на персонал СДК пос. Утянский главное место занимает оплата труда, которая обеспечивает связь между результатами труда и его процессом, отражает количество и сложность труда рабочих различной квалификации. Это основной мотив трудовой деятельности и денежный измеритель стоимости рабочей силы.

Оплата труда работников СДК пос. Утянский складывается из:

• должностного оклада для руководителей, специалистов;
• доплата за квалификацию, совмещение профессий, сверхнормативную работу;
• стимулирующих доплат;

· компенсационных доплат;

• выплаты надбавки за вредность и интенсивность труда;
• единовременного вознаграждения при уходе в очередной отпуск за непрерывный стаж работы;
• премии;
• авторского вознаграждения

Кроме того, работникам выплачиваются компенсации — денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных обязанностей.

Компенсации выплачиваются в следующих случаях:

при направлении в служебные командировки;

• при переезде на работу в другую местность;
• при исполнении государственных или общественных обязанностей;
• при совмещении работы с обучением;
• при вынужденном прекращении работы не по вине работника;
• при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска;
• в некоторых случаях прекращения трудового договора;
• в связи с задержкой по вине работодателя выдачи трудовой книжки при увольнении работника;

в других случаях, предусмотренных Трудовым кодексом РФ и иными федеральными законами.

Используя экономические методы воздействия на персонал, руководство СДК пос. Утянский старается повысить качественный и количественный уровень обеспечения населения продуктами культурного досуга и повысить прибыльность: своевременно индексируется заработная плата с учетом инфляции, происходит премирование персонала в зависимости от выполнения (перевыполнения) плана, выплачивается материальная помощь работникам с учетом его личности и различных ситуаций.

В настоящее время в СДКУтянский прорабатывается вопрос о введении «Кассы взаимопомощи», которая функционирует во многих других учреждениях социальной сфер. Работа «Кассы взаимопомощи» позволит многим работникам получить беспроцентные ссуды на приобретение товаров длительного пользования.

Методы социально-психологического воздействия на персонал СДК пос. Утянский также одни из основных в реализации управленческих технологий. Социально-психологические методы управления — это такие способы воздействия на объект управления, которые основаны на использовании социально-психологических факторов и направлены на управление социально-психологическими отношениями, складывающимися в коллективе, для достижения поставленных перед организацией целей.

Снижение уровня производственного травматизма, общей и профессиональной заболеваемости является важной и значимой задачей управления организации, с которой руководство не всегда справляется. В настоящее время работники учреждения, в целях снижения уровня заболеваемости и уменьшения количества дней нетрудоспособности работников, пользуются льготами, указанными в Коллективном договоре: правом на санаторно-курортный отдых работников; лечением в санатории-профилактории; правом на отдых детей работников в летних детских оздоровительных лагерях.

К сожалению, в СДКУ Тянский нет своего профилактория, позволяющего работникам получать весь спектр возможных оздоровительных процедур.

Совершенствование подготовки работников, повышения уровня их профессиональной квалификации относится к числу важнейших элементов комплекса работ в экономике. Квалификация рабочих в современных условиях характеризуется такими признаками, как глубокие общеобразовательные технические и профессиональные знания, мастерство и профессиональная подвижность. Процесс повышения квалификации, а также переквалификация работника в СДК пос. Утянский проводится, исходя не только из интересов организации, но и из потребностей личностного роста работника. Руководство, по возможности, старается создать благоприятные условия для профессионального роста работников. Каждый работник (и уже давно работающий в производстве, и вновь принятый) имеет возможность освоить новую (в том числе и смежную) профессию, повысить квалификацию по своей профессии

Производство заинтересовано в высокопрофессиональных кадрах, быстрой замене кадров (по причинам увольнений, болезни, на время отпусков), которое обоюдовыгодно и работнику и работодателю.

Стимулируя работников к повышению своего образования (получению специального и высшего образования) работодатель предоставляет работнику ученический отпуск продолжительностью до 50 дней в течение календарного года при совмещении обучения и работы. Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

Аттестация в СДКУ-тянский проходит ежегодно в три этапа:

-подготовка. Издаются нормативные документы по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации), подготавливаются бланки.

аттестация. При проведении аттестации аттестуемые самостоятельно по специально разработанной структуре готовят отчёты; аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники, и коллеги заполняют оценочные формы; анализируются результаты; проводятся заседания аттестационной комиссии.

-подведение итогов. На этом этапе аттестации проводится анализ кадровой информации (оценка труда и персонала); подготовка рекомендаций по работе с персоналом; утверждение результатов аттестации.

Каждый работодатель обязан обеспечивать надлежащее техническое оборудование всех рабочих мест и создавать на них условия работы, соответствующие принятым в данной отрасли правилам по охране труда, а также санитарным правилам и нормам.

При отсутствии в правилах требований, соблюдение которых при производстве работ необходимо для обеспечения безопасных условий труда, работодатель самостоятельно принимает все необходимые меры, обеспечивающие безопасные условия труда. В частности, на работодателя возлагается обязанность, связанная с проведением инструктажа работников по технике безопасности, производственной санитарии, противопожарной охране и другим правилам охраны труда.

Различают следующие виды инструктажа, которые непосредственно используются в СДК пос. Утянский:

• вводный (при приеме на работу и при переводе на другую работу);
• первичный — на рабочем месте (со всеми вновь принятыми работниками и практическим показом безопасных приемов и методов работы);
• повторный (с целью проверки и проверенного уровня знаний правил и инструкций по охране труда);
• внеплановый (при изменении правил по охране труда, замене оборудования, нарушении работником правил охраны труда и инструкций);

текущий (например, перед проведением какого-либо особого мероприятия).

Все работники обязаны строго соблюдать инструкции по охране труда. Руководство обязано постоянно контролировать соблюдение персоналом требований инструкций по охране труда.

Психологические методы воздействия. Данные методы управления, так же как и социологические методы, играют важную роль при работе с персоналом и направлены на конкретную личность рабочего и служащего, персонифицированы и индивидуальны. К сожалению, психологические методы, призванные обращаться к внутреннему миру человека, к его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению, не достаточно развиты и применяемы в СДК пос. Утянский

Психологическое планирование и регулирование в производстве могла бы осуществлять профессиональная психологическая служба. Основными направлениями ее деятельности могло бы быть:

• создание комфортного психологического микроклимата в коллективах производства;
• минимизация психологических конфликтов (избежание скандалов, снятие стрессов, разрешение споров);
• разработка персонифицированной служевой карьеры и перспектив роста сотрудников;

формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов «идеальных» сотрудников.

У психологической службы может быть целый арсенал форм для непрямого морального воздействия на работника, среди них: убеждение, внушение, подражание, вовлечение, принуждение, побуждение, осуждение, требование, намек, комплемент, просьба, совет.

Психологическая служба может также проводить тестирования работников, организовывать семинары и тренинги для руководителей всех уровней управления. Положительно на формирование микроклимата внутри производства влияет активное участие работников СДКУ тянский во всех мероприятиях, организуемых в культурной сфере района. С целью создания новых, сохранения и поддержания лучших трудовых традиций проводятся праздники ко Дню культработника, Дню Победы, Дню защитника отчества, Международному женскому дню;

Соревнование является специфической формой общественных отношений и характеризуется стремлением людей к успеху, первенству, достижениям и самоутверждению.

С целью организации соревнования по основным профессиям в данном учреждении культуры проводится конкурс профессионального мастерства.

2.3. Кадровая политика

Кадровая политика СДК «Утянский» включает в себя следующие направления деятельности:

• найди отбор персонала;
• адаптация;
• должностные инструкции;
• оценка персонала;
• повышение квалификации персонала;
• создание кадрового резерва.

Функция директора в области кадров в СДК «Утянский»:

— привлечение из внешней среды специалистов в количестве, качестве и специализации, достаточной для организации оптимальной и эффективной работы организации;

— обучение, развитие и ротацию специалистов для повышения эффективности функционирования и развития организации;

— оптимизация организационной структуры, эффективная регламентация и координация деятельности подразделений организации при динамике функционирования и развития под воздействием постоянно изменяемых факторов внешней среды;

организация и усовершенствование условий труда с целью общей оптимизации деятельности и развития её эффективности;

организация и развитие видов деятельности, оказывающих влияние на факторы внешней среды;

— организация, разработка и внедрение мероприятий по оптимизации психологических аспектов взаимодействия и более полной реализации мотивационно-потребностных комплексов работников.

На практике были изучены нормативные документы, отражающие систему управления компанией. В практике использования документов есть как положительные, так и отрицательные стороны, однако положительных значительно больше. Должностные инструкции руководителей, специалистов и других работников предназначены для решения вопросов, связанных с регулированием трудовых отношений на предприятии.

Директор СДК определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить, на основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.

Рисунок 2. Схема приёма на работу новых сотрудников в СДК

Механизм определения будущей потребности в персонале представлен на рисунке 1 Приложения 1.

После того, как определена будущая качественная потребность в персонале, необходимо определить требования (квалификацию, знания, способности, поведение и т.п.), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять свои задачи. Этот процесс также называют определением профиля требований замещаемых рабочих мест.

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в СДКУтянский лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается службой управления персонала совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность: начальник службы управления персоналом вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения – требования к конкретному рабочему месту.

Для облегчения подбора и оценки кандидатов создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником подразделения и работниками службы управления персоналом на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность.

Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. В настоящее время подбором персонала занимается директор по подбору персонала совместно с руководителями подразделений, нуждающихся в новых сотрудниках.

Определив требования к кандидату, директор СДК приступает к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализируя личные дела с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.
2. Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

Но не существует универсального метода подбора кандидатов, потому что директор использует различные методы в зависимости от вакантной должности.

Таким образом, совокупность источников подбора персонала в СДКУ-тянский представлена в таблице 1 Приложения 2.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам. На основе собеседований (с директором, а затем с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.

После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

В данный момент подбор персонала для СДКУ тянский актуален, так как предприятие расширяется, открываются новые направления, для обслуживания которых требуются новые сотрудники, также по причине постоянно существующей «текучки» кадров в агентстве. Самые распространенные вакансии – риэлторы, поскольку специалисты данного профиля составляют основу персонала СДКУ тянский.

При отборе и оценке кандидатов для работы в агентстве проводится всего один этап собеседования с директором СДК, который, как отмечалось выше, выполняет функции менеджера по персоналу. Собеседование носит неформальный характер и длится примерно 15 минут. В ходе собеседования выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы. Особое внимание уделяется внешнему виду претендента и умению грамотно и дружелюбно общаться. Анкетирование или тестирование не проводится. Также не производится анализ вопросов соискателя. Рекомендации с предыдущего места работы не требуются. Изредка замдиректора звонит на предыдущее место работы соискателя для выяснения его характеристик. По результатам личного впечатления директора по подбору персонала от собеседования принимается решение о выходе сотрудника на работу или в отказе ему.

В случае если кандидат удовлетворяет предприятие по требованиям, предъявляемым к вакантной должности, производится оформление на работу – осуществляется процесс найма.

Наиболее эффективными методами набора персонала в условиях СДКявляется использование Интернета и рекрутских агентств, поскольку в первом случае затраты на единицу труда составили 26 тыс.руб., а во втором всего 6,35 тыс.рублей. Наиболее неэффективным методом набора на фирме исходя из выполненных расчетов является размещение объявлений по радио. В данном случае затраты на единицу труда составили 55,7 тысяч рублей.

В результате анализа действующей системы найма персонала в СДКУ тянский можно отметить следующие недостатки, препятствующие развитию учреждения:

1. 1. В учреждении отсутствует менеджер по набору персонала, в настоящее время набором персонала занимается директор СДК совместно с начальниками подразделений, которые и нуждаются в новом сотруднике.
2. Основу системы отбора претендентов на вакантную должность составляет одноэтапное собеседование.
3. На фирме отсутствует анкетирование и тестирование.
4. В качестве критерия отбора не применяется практика работы с рекомендациями с предыдущих мест работы, отсутствие проверки претендентов службой безопасности.
5. Если обращаться к анализу качественного состава персонала, то, исходя из образовательного уровня, можно сделать вывод о том, что в агентстве за все время превалируют специалисты со средним специальным образованием, причем их удельный вес в 2015 году вырос по сравнению с 2013 годом, в то время как в целом по стране наблюдается тенденция на увеличение удельного веса тех работников, кто имеет высшее образование.
6. Следует отметить и тот факт, что в 2015 году по сравнению с предыдущим годом увеличился удельный вес специалистов, имеющих незаконченное высшее и высшее образование, но этот рост был незначительным и явно недостаточным для планомерного укрепления позиции фирмы на рынке недвижимости.
7. В условиях сельского Дома культуры средний показатель количества работников, которые не соответствуют требованиям занимаемой ими должности составляет 3 человека, главным критерием данного несоответствия послужили недостаточный уровень профессиональной подготовки и уровень образования. Тот факт, что 3 человека не соответствуют занимаемой должности говорит о том, что необходимо искать пути подбора новых людей на эти должности. То обстоятельство, что 3 человека из 18 сотрудников, то есть 16,7% от общей среднесписочной численности работников, не соответствуют требованиям, предъявляемым к ним, говорит о том, что процесс управления подбором персонала имеет явные недостатки и нуждается в определенного рода корректировках

В ходе анализа системы найма персонала в СДКУ тянского было установлено, что наименее эффективным методом набора на фирме исходя из выполненных расчетов является размещение объявлений по радио. Следует также отметить и тот факт, что СМИ, в частности объявления по радио в местных газетах являются источником привлечения тех сотрудников, которые увольняются менее чем через год работы в агентстве. Это говорит о том, что данный канал отбора персонала является лишь причиной текучки кадров, что, несомненно, отрицательно сказывается на работе всей компании.

Таким образом, действующая система отбора персонала в СДКУ-тянский требует принятия корректирующих мер, принятие которых позволит значительно улучшить эффективность найма работников.

Работники СДК «Утянский» являются ее главным активом, основой потенциала ее развития. Профессионализм сотрудников, их стремление к творческому росту и самореализации, добросовестное отношение к делу и удовлетворенность трудом являются основой развития СДК.

Кадровая политика СДК «Утянский» в целом не способствует созданию условий для эффективной деятельности персонала, направленной на достижение стратегических целей и поддержание конкурентоспособности предприятия в целом. Кадровая политика СДК «Утянский» также не способствует формированию общих элементов корпоративной культуры.

Важным направлением кадровой работы является обучение и повышение квалификации персонала. Профессиональное обучение кадров в СДК «Утянский» проводится с 2010 года. В учреждении организуется обучения персонала на рабочем месте и вне рабочего места (таблица 11).

Обучение либо на краткосрочных курсах, либо на заочном в учебных заведениях.

Таблица 11

Профессиональное обучение кадров СДК «Утянский» за 2012-. г.

Главным принципом системы обучения персонала в СДКУтянский яви ляется повышение эффективности труда, личного вклада каждого в общее дело и все это должно достойно оцениваться. Главной целью системы обучения в СДКУтянский яви ляется формирование такого кадрового потенциала, который в профессиональном отношении позволял бы обеспечивать реализацию целей предприятия.

Повышение квалификации персонала СДКУтянский и его переподготовка. Для этого должны определяться формы обучения сотрудников при повышении квалификации (с помощью сотрудников структурного подразделения предприятия, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном заведении, с отрывом или без отрыва от производства и т.д.).

Таблица 12

Затраты на обучение персонала СДКУтянский за 2011 – 2014 гг.

На протяжении четырех лет удельный вес рабочих кадров при подготовке, переподготовке и повышении квалификации увеличивается по отношению к общему количеству работников предприятия, прошедших подготовку, переподготовку и повышение квалификации.

В 2013 году проводилось обучение рабочих без отрыва от производства. В 2014 году количество обучающихся увеличилось на 6 человек, но обучение также проводилось на рабочем месте.

ВСДКУтянский применяется повременно-премиальная оплата труда, по способу начисления применяется почасовая и помесячная. На данном предприятии применяется также сдельная форма оплаты труда. Сумма заработка находится в прямой зависимости от объема выполненных работ и расценки на эти работы. Распределение фонда оплаты труда между отмеченными формами труда приведено на рисунке 3.

Рисунок 3 — Распределение ФОТ между используемыми на предприятии формами оплаты труда

Рассмотрим фонд заработной платы в СДКУтянский. Фонд заработной платы всего аппарата управления в. увеличился по сравнению с. на 32%, соответственно фонд заработной платы руководителей увеличился на 35%, специалистов – на 31%, агентов – на 12%. Фонд заработной платы всех рабочих в. увеличился на 68%. Увеличение произошло за счет изменения среднесписочной численности работников и повышения среднемесячной заработной платы.

Рассмотрим структуру фонда заработной платы по составу выплат в таблице 13.

Таблица 13

Структура фонда заработной платы по составу выплат, %

Таблица 13 позволяет сделать вывод, что структура фонда заработной по составу выплат за анализируемый период значительно не изменилась.

Оплата труда работников состоит из:

1. постоянной части (оклада);
2. переменной части:

• дисциплинарная надбавка (установлена в Положении об оплате труда);
• производственная премия (установлены в Положениях о подразделениях и Положении об оплате труда);

социальный пакет:

• дотации на транспортные расходы
• дотация на питание в столовой компании (оплата работы сотрудников столовой, помещений, расходов на содержание и т.п.)
• оплачиваемая временная нетрудоспособность (в размере 50% от оклада)

Изменение оклада внутри окладной вилки может производиться 1 раз в квартал в размере до 250 руб. на основании представления руководителя. Обязательным условием для перевода с 0 на I категорию является сдача аттестации по окончании испытательного срока.

Дисциплинарная надбавка к окладу работников не зависит от его размера и составляет 1000 руб. ежемесячно. ДепремированиеПроизводится по установленной системе. Выплаты производятся 5-7 числа месяца следующего за расчетным. Премирование производится на основании результатов работы за месяц по установленной системе. Выплаты премиальных производятся 21-23 числа месяца следующего за расчетным.

С целью стимулирования творческого подхода, повышения заинтересованности персонала в расширении рынков сбыта и привлечении новых заказчиков действует следующая система премирования:

1) Премирование за счет средств, образованных путем отчислений в поощрительный фонд в размере:

до 1,5% от полученных средств на разработку, изготовление и реализацию новой высокоэффективной продукции;

Лишаются начисленной премии полностью работники:

• совершившие прогул;
• проработавшие неполное время в связи с арестом за хулиганство и пьянство;
• уличен в хищении.

Для анализа степени удовлетворенности сотрудников системой вознаграждения за труд и в целом работой в учреждении была разработана анкета (Приложение 7), которая позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позицией долговременности их отношений с данным работодателем.

Таблица 14

Ответы работников на вопрос «Удовлетворяет ли вас размер заработной платы?» (в %, по всем категориям работников)

Было выявлено, что 69% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть её. Однако если бы пришлось менять работу, то 75% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты. Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы «возможность долговременных отношений с работодателем» (40%) и «возможность получения социальных благ» (40%).

Как показали ответы на данный вопрос, среди опрошенных имеются работники, которых не вполне удовлетворяет уровень заработной платы. В вышеназванную группу попали работники, которые имеют низкую квалификацию или не всегда качественно выполняют порученную им работу и имеют определенные взыскания со стороны администрации. Чуть больше половины (53,2%) опрошенных работают во внеурочное время, при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (46,2%). Это серьезный повод задуматься о пересмотре систем стимулирования труда.

В целом в коллективе многих отделов СДКУ тянский сложились рабочие дружественные отношения. Это не в последнюю очередь связано с ценностными ориентирами директора предприятия и его кадровой политики.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

3.1. Учет условий районаирования при привлечении кадров

Экономическое районирование строится на принципе территориального разделения труда. Специализация территорий складывается исторически. Например, в какой-либо местности зависит от полезных ископаемых, или исторически производят заготовку леса. Этим обуславливается зона наиболее эффективной экономической деятельности в данном регионе.

При этом необходимо также учитывать национальный состав, экономические возможности и возможность дополнительных производств, административное устройство региона.

Экономический принцип, рассматривающий район, как специализированную часть единого народнохозяйственного комплекса страны с определенным составом вспомогательных и обслуживающих производств. Согласно этому принципу специализацию района должны определять такие отрасли, в которых затраты труда, средств на производство продукции и ее доставку потребителю по сравнению с другими районами будут наименьшими.

Экономическая эффективность специализации района должна оцениваться как с точки зрения установления наиболее целесообразного территориального разделения труда в масштабе всей страны, так и с точки зрения наиболее производительного использования имеющихся ресурсов района.

Национальный принцип, учитывающий национальный состав населения района, его исторические сложившиеся особенности труда и быта.

Административный принцип, определяющий единство экономического районирования и территориального политико-административного устройства страны. Этот принцип создает условия для эффективного самостоятельного развития районов и укрепления их роли в территориальном разделении труда России.

Эти принципы являются основополагающими для современной теории и практики экономического районирования России. В современных условиях выделение крупных экономических районов диктуется развитием научно-технического прогресса. Контуры границ экономических районов определяются ареалом размещения отраслей рыночной специализации и важнейших вспомогательных производств, связанных с отраслями рыночной специализации технологическими поставками сырья, деталей и др. К районообразующим факторам современных экономических районов относятся наличие крупных месторождений полезных ископаемых, высокая плотность населения и накопленный ими трудовой опыт и т.д.

Региональная молодёжная политика является составной частью экономической политики в регионе в целом.

Функции молодежной политики подразделяются на системообразующие и стратегические.

К системообразующим функциям, относятся

1. целеориентирующая,
2. разграничительная,
3. интегративная,
4. организационно технологическая,
5. сохранно-воспроизводственная,
6. развивающе-адаптивные функции
7. имидж-функция.

Стратегические функциия включает идеологическая, инновационная и человекотворческая функции.

Молодежная политика призвана выполнять главную функцию позволить молодому человеку самому конструировать себя как личность и как члена общества.

Данные положения следует учитывать при привлечении кадров в СДК «Утянский». Расположенный в особой местности, он является учреждением, где применяются все районные коэффициенты, следовательно работа в нем имеет материальные преимущества.

При организации мероприятий СДК следует учитывать контингент, на который ориентируется деятельность клуба. При этом важно учитывать промышленную направленность региона.

3.2. Рекомендации для СДКУ тянский

Таким образом, проведенный анализ показал, что применение методов управления персоналом в СДКУ тянский носит не всегда однозначный характер. Какие-то методы используются чаще какие-то реже или совсем не используются. Следует отметить, что руководство организации чаще всего использует хорошо разработанные и привычные административные методы управления, в виде приказов распоряжений инструкций и т.п. С одной стороны это хорошо, так как стандартизированная и четко спланированная работа, как правило, самая эффективная. С другой стороны, на практике, получается иначе, так как сильное влияние на процедуры управления оказывают субъективные факторы.

Именно здесь кроется слабость системы управления в СДКУ-тянский. Дело в том, что современные подходы к управлению отличаются использованием именно косвенных методов управления персоналом. Особенный упор делается на экономические методы, а как мы увидели они используются довольно слабо и ограничено. Что связано с отсутствием необходимых материальных возможностей.

Но еще более слабо проработанными в практике управления данным учреждением являются методы социально-психологического воздействия на персонал. Они не систематизированы, очень редко используются.

Для успешного управления персоналом, его распределения по психологическим группам, предсказания поведения каждого из сотрудников необходимо знать работника как отдельную личность и как часть трудового коллектива. Для того, чтобы определить характер человека, стиль работы, отношение человека к окружающим, выявить особенности и предпочтения, а затем и сформировать грамотное отношение и воздействие на сотрудника, необходимо определить тип его темперамента. В приложении 4 представлен тест на определение типа темперамента человека, пройдя который можно достаточно точно представить картину человека с его характеристиками.

Все типы темпераментов равноценны. У каждого из них есть достоинства и недостатки. Поэтому руководителю нужно знать их особенности при установлении контактов, распределение работ, воздействии на подчиненных. Критическое замечание, например, может вызвать раздражение у холерика, подтолкнуть к активным действиям сангвиника, оставить равнодушным флегматика и выбить из колеи меланхолика.

Люди с резко выраженными чертами определенного темперамента не так уж часто встречаются. Однако значительное преобладание черт какого-нибудь одного типа позволяет относить, с известной степенью условности, темперамент людей к тому или иному типу.

С помощью теста, представленного в приложении 6, можно определить степень конфликтности каждого сотрудника.

Чтобы не совершать поведенческих ошибок, в организации также была разработана своя система работы с коллективом в целом и отдельным работником в частности. Личности были разделены определенные психологические типы с определенным названием, краткой характеристикой каждого из них и рекомендации по общению с ним. Руководителю при общении с сотрудниками полезно знать, к какому психологическому типу характера принадлежит собеседник. Отнесение собеседника к определенному типу позволяет выбрать наиболее целесообразную тактику общения с каждым из них и соответствующим образом реагировать на его поведение, чтобы изменить направление беседы в нужном направлении и добиться от нее больших результатов.

Для анализа использования социально-психологических методов были протестированы 5 сотрудников СДК пос. Утянский 1 методист, 2 культурганизатора, 1 подсобный рабочий и 1 техничка на определение типа темперамента и степени конфликтности. По результатам тестирования было выявлено, что один из культурганизаторов является самым конфликтным человеком в коллективе, то есть придирчивым, склонным к критике, способным обострить сложившуюся ситуацию в зависимости от настроения. В отличие от него методист оказался общительным, более лояльным и способным противостоять обострениям в коллективе.

В противовес этому большая часть персонала, а это 50%, оказалась совсем бесконфликтной частью коллектива, можно даже сказать пассивной, безынициативной.

По типу темперамента одинкульторганизаторотносится к холерическому типу, а методист — к флегматическому. Второйкульторганизатори техничка оказались флегматиками, а кочегар — сангвиник.

Вывод: В соответствии с результатами анализа можно выделить следующие рекомендации по более эффективному использованию социально-психологических методов управления персоналом:

1. Проведение психологических тренингов с руководящим составом организации;
2. Создание и развитие службы психологической поддержки и помощи персонала, которой необходимо сотрудничать с руководством организации;
3. Мотивация и стимулирование персонала к активной работе;
4. Введение в часть корпоративной культуры таких дней, как «День этикета», «День вежливости» и т.д.

Кроме того, рекомендовалось бывывести деятельность СДК на межрайонный уровень. Большое количество талантов вполне могут соревноваться в своей самодеятельности со «звездами» Новосибирской области и всего Зауралья. Данное новаторство может при определенных вложениях впоследствии привлечь инвесторов и поможет участникам клуба получать дополнительный доход.

Также следует организовывать ярмарки творческих ремесел, тем самым привлекая внимание к умениям самобытных мастеров.

Если говорить об управлении персоналом, мы бы рекомендовали ввести систему проектов как дополнительную меру стимуляции работников учреждения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Также ощущается сильная нехватка опытных специалистов с серьезным опытом работы и большим багажом знаний. Нежелание компании набирать подобных кандидатов, из-за запрашиваемой ими высокой заработной платы, может существенно сказаться на оказываемых услугах. Поэтому необходимо соблюдать в коллективе СДК «Утянский» баланс между опытными и молодыми специалистами, как это делается в большинстве зарубежных компаниях, работающих, в том числе и на российских рынках.

Для повышения уровня мотивации персонала предлагается применить так называемый компенсационный пакет, состоящий из собственно заработной платы и предоставляемых сотрудникам социальных льгот (оплата страховки, питания, транспортных и других расходов). Причем как первая, так и вторая составляющие вознаграждения должны ежегодно пересматриваться, сравниваться с льготами, которые предлагают другие предприятия.

Как оказывают данные, в целом в учреждении уделается достаточно много внимания подготовке и повышению квалификации кадров, численность обученных сотрудников постоянно растет. Однако следует отметить не пропорциональность роста количества обученных по отношению к росту штатной численности в целом, что объясняется тем, что программы составляются не для конкретного человека, а для должности.

В настоящей работе мы достаточно полно осветили вопросы кадровой политики и особенностей управления персоналом на примере МКУК «Утянский сельский дом культуры». Мы осветили и теоретические вопросы управления персоналом, и дали практические рекомендации по совершенствованию политики по данному вопросу.

В соответствии с результатами анализа можно выделить следующие рекомендации по более эффективному использованию социально-психологических методов управления персоналом:

1. Проведение психологических тренингов с руководящим составом организации;
2. Создание и развитие службы психологической поддержки и помощи персонала, которой необходимо сотрудничать с руководством организации;
3. Мотивация и стимулирование персонала к активной работе;
4. Введение в часть корпоративной культуры таких дней, как «День этикета», «День вежливости» и т.д.

Кроме того, рекомендовалось бы вывести деятельность СДК на межрайонный уровень. Большое количество талантов вполне могут соревноваться в своей самодеятельности со «звездами» Новосибирской области и всего Зауралья. Данное новаторство может при определенных вложениях впоследствии привлечь инвесторов и поможет участникам клуба получать дополнительный доход.

Также следует организовывать ярмарки творческих ремесел, тем самым привлекая внимание к умениям самобытных мастеров.

Если говорить об управлении персоналом, мы бы рекомендовали ввести систему проектов как дополнительную меру стимуляции работников учреждения.

Данный регион богат талантами, а также удивителен природными материалами и особой самобытной культурой Зауралья.

Развитие творчества в сельских поселениях особенно важно для духовного совершенствования молодежи.

Кроме того, работа в сельских клубах дает колоссальный педагогический опыт, поскольку это работа не только с подростками, но и со взрослым населением.

Поддержать инициативность персонала таких учреждений — главная задача руководства.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Основная литература

1. «Положения о клубном учреждении», утверждено постановлением главы администрации муниципального образования городское поселение с. Утянка от 12 сентября 2006 года № 11.
2. Антикризисное управление: учебник – 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. проф. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 620 с.
3. Балашов А.П. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: Вузовский учебник, 2008. – 288 с.
4. Зуб Л.Т. Стратегический менеджмент: учебник. — М.: Проспект, 2007. — 432 с.

Дополнительная литература

4. Адамчук, В. В. Экономика труда: Учебник / В. В. Адамчук, Ю. П. Кокин, Р. А. Яковлев. — М.: Финстатинформ, 2012. — 322 с.
5. Алекснис И.А. Поощрительные системы оплаты труда: учебное пособие для студентов.-М.: МИИТ, 2004.-25 с.
6. Амблер Т. Практический маркетинг. – СПб.: Питер, 2000. – 400 с.
7. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования: Пер. с англ. / Б. Андерсен. 3-е изд. – М.: Стандарты и качество, 2005. – 271 с.
8. Арджирис К. Организационное научение / Крис Арджирис.–М.:Инфра-М, 2004. – 502 с.
9. Афонин Ю.А. Социальный менеджмент: учебник / Ю.А. Афонин, А.П. Жабин, А.С. Панкратов.–М.: Изд-во Моск. ун-та, 2004.–319 с.
10. Аширов Д.А. Трудовая мотивация: учебное пособие.–М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005.–448 с.
11. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. — Спб.: Питер, 2001. — 304 с.
12. Балдин К.В. Управленческие решения: учебник / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. – М.: Дашков и К, 2004. – 493 с.
13. Баринов В.А. Антикризисное управление: учеб. пособие. – М.: ИД ФБК-пресс, 2005. – 520 с.
14. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие / А. Ф. Баринов, В. Л. Харченко. – М.: Инфра-М., 2006. – 235 с.
15. Бернет Дж. Маркетинговые коммуникации. – СПб.: Питер, 2001. – 860 с.
16. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 213 с.
17. Богатин Ю. В. Инвестиционный анализ: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по эконом. специальностям. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 250 с.
18. Валдайцев С.В. Антикризисное управление на основе инноваций: учеб. пособие. — СПб.: Изд-во С.-Петерб.ун-та, 2001. — 231 с.
19. Ванова А. Маркетинг и реклама. – М.: РУДН, 2002. – 87 с.
20. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник для вузов. — М.: Проспект, 2004. — 502 с.
21. Вертакова Ю.А. Управленческие решения: разработка и выбор. – М.: КноРус, 2005. – 352 с.
22. Глазов М.М. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебник. — СПб.: ООО «Андреевский издательский дом», 2006. — 448 с.
23. Голубков Е.П. Основы маркетинга. — М.: Финпресс, 2003. — 688 с.
24. Горбунова М.Ю. Кадровый менеджмент и психология управления: учеб. Пособие для студентов гуманитар.-социал. Специальностей/ М.Ю Горбунова: м-во образования и науки Рос. Федерации, Сарат. Гос. Техн. ун-т.–Саратов, 2004.- 93 .
25. Горелик О.М. Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решений: учебное пособие.– М.:КНОРУС, 2007.– 272 с.
26. Глухов В.В. Менеджмент: учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2005. – 600 с.
27. Грошев И.В. Организационная культура: учеб. пособие для студентов вузов/ И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев.– М.: ЮНИТИ, 2004. — 288 с.
28. Гэбэй Дж. Маркетинг: новые возможности. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002. – 368 с
29. Дэй Дж. Стратегический маркетинг. – М.: ЭКМОС-Пресс, 2002. – 640 с.
30. Евдокимова Т.Г. Инновационный менеджмент: учебное пособие. – СПб.: Вектор, 2005. – 215 с.
31. Жариков Е.С. Психология управления: книга для руководителя. – М.: МЦФЭР, 2002. – 512 с.
32. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление: учебник / Е.П. Жарковская, Б.Е. Бродский. – М.: Омега – Л, 2004. – 336 с.
33. Журавлев П.В. Менеджмент персонала: учеб. пособие для студентов эконом. специальностей / П.В Журавлев; Рос.экон. акад. им. Г.В. Плеханова.-М.: Экзамен, 2004.-446 с.
34. Зайцева Л.Г. Организационное поведение: учебник. — М.: Экономика, 2005. — 666 с.
35. Захаров В.Г. Управление социальным развитием организации — М.: Инфра-М, 2006. — 262 с.
36. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: учеб. Пособие/ А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова; Гос. ун-т управ. изд. 2-е, перераб. и доп.– М.: Экзамен, 2006. – 414 с.
37. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации.-М.:ИНФРА, 2011.
38. Ковалёв В.В. Введение в финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 768 с.
39. Ковалёв В.В. Учёт, анализ и финансовый менеджмент: учебно-методическое пособие для вузов. — М. Финансы и статистика, 2006. — 687 с.
40. Кондратьев В.В. Показываем бизнес-процессы / В.В. Кондратьев, М.Н. Кузнецов. – М.: ЭКСМО, 2007. – 352 с.
41. Кондратьев В.В. и др. Реструктуризация управления компаний: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 6. – М.:ИНФРА-М, 2000. – 240 с.
42. Кревенс Д. Стратегический маркетинг. – М.: Изд. дом «Вильямс», 2003. – 752 с.
43. Кротова Н.В. Управление персоналом: учебник для вузов/ Н.В. Кротова, Е.В. Клеппер.– М.: Финансы и статистика, 2005. -318 с.
44. Лёвина С. Ш. Практикум по курсу «Менеджмент»: учеб. пособие для вузов. – Ростов н/Дону: Феникс, 2006. – 418 с.
45. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: учеб. Для студентов вузов/ Б.Г. Литвак. – 5-е изд.испр. и доп. – М.: Дело, 2004. -416 с.
46. Маленков Ю. А. Новые методы инвестиционного менеджмента. — СПб.: Изд. дом «Бизнес-пресса», 2002. — 280 с.
47. Маслов В.А. Управление персонелем.-М., 2013.
48. Маслоу А. Мотивация и личность.- СПб.: Евразия, 2011.
49. Малюк В.И., Немчин А.М. Производственный менеджмент: учебное пособие.– СПб: Питер, 2008. – 288 с.
50. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – 704 с.
51. Николаев, Г. Ф. Сельская централизованная клубная система: организация работы, опыт [Текст] / Г. Ф. Николаев. — М.: Профиздат, 1984. — 64 с.
52. Николаева, Т.Н. Демократизация деятельности клубов в процессе перестройки [Текст]: автореф. дис.: канд. пед. наук/ Т.Н. Николаева / МГИК. — М., 1991.-16с.
53. Новаторов, В.Е. Организаторы творчествоа[Текст] / В.Е. Новаторов. — М.: Сов. Россия, 1987. — 62с.
54. О защите духовных интересов населения и развитие культурно-творческой деятельности в новых общих экономических условиях [Текст] // Клуб. — 1996. — №7. — С.10-13.
55. Парахин В.Е. Теория организации. — М.:КноРус, 2007. — 296 с.
56. Персональный менеджмент: учебник для вузов/ С.Д. Резник, С.Н. Соколов, Ф.Е. Удалов, В.В. Бондаренко; под общ. ред. С.Д. Резника. – 2-е изд. перераб. и доп. М.: Инфра–М, 2006. 621 с.
57. Похабов В.И. Основы маркетинга. — Минск: Высш. шк., 2001. — 271 с.
58. Психология управления. Ред. Д.Я. Райгородский. – Самара: Бахрам–М, 2006. – 767 с.
59. Психология и этика менеджмента бизнеса. – М.: Дашков и К*, 2006. – 274 с.
60. Риччи Ш. Управление мотивацией: учеб. пособие для студентов вузов / Ш. Риччи, П. Мартин; пер. с англ.; под. ред. Е. А. Климова.-М.:ЮНИТИ, 2004. -399с.
61. Романенко И.В. Управление персоналом. Конспект лекций.-СПб.: Изд-во Михайлова, 2012.
62. Рутгайзер В.М. Оценка стоимости бизнеса. учеб. пособие. – М.: Маросейка, 2007. – 448 с.
63. Саркисов С. Э. Менеджмент: словарь справочник/ С. Э. Саркисов.– М.: Анкил, 2005.- 804 с.
64. Сергеев А.М. Организационное поведение: тем, кто избрал профессию менеджера: учеб. Пособие/А.М. Сергеев.- М.:ACADEMIA, 2005.-281 с.
65. Смирнов Г.Н. Этика деловых отношений; учеб. пособие – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2006. -184с.
66. Соколова М.И. Управление человеческими ресурсами: учебник для вузов / М.И. Соколова, А.Г. Дементьева; МИД РФ, МГИМО. – М. Велби: Проспект, 2005. 238 с.
67. СоломанидинаТ.О. Организационная культура компании: учеб. пособие для вузов. – М.: Инфра-М, 2007. – 624 с.
68. СтремяковаИ.Р. и др. Менеджмент 1.: Краткий курс в 500 схемах. – Новосибирск, СибУПК, 2001. – 151 с.
69. Титова Л.Г. Деловое общение: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономика и управление / Л.Г. Титова.-М.:ЮНИТИ-Дана, 2005. -271 с.
70. Тренинг персонала: учебное пособие для вузов/ А.О. Блинов, О.В. Васиевская, В.П. Невежин, Н.В. Смоляков. М.:КноРус, 2005.–496 с.
71. Управление затратами на предприятии: учеб. пособие. – СПб.: Изд. дом «Бизнес-пресса», 2003. – 256 с.
72. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование: [монография]/[авт.: В.А. Александров и др.], под ред. В.В. Щербины; Независимый ин-т гражд. о-ва.-М.:2004.-521 с.
73. Уткин Э.А. Курс менеджмента: учебник для вузов. — М.: Издательство «Зерцало», 2000. — 448 с.
74. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2003. – 397 с.
75. Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент: учеб. пособие для вузов. – СПб.: Питер, 2005. – 317 с.
76. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: учебник/ В.М. Цветаев.-М.: Проспект, 2005. -158с.
77. Чемеков В. Оплата, мотивы и стимулы труда // Человек и труд. 2012. — № 5. – С.40-43.
78. ШереметА.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности: учеб. пособие для вузов. – М.: ПРИОР, 2007. – 254 с.
79. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2002. – 336 с.
80. Шидова.Х. Анализ и оценка региональных инвестиционных проектов в инфляционной экономике. – Нальчик: Кабард.-Балк. гос. ун-т, 2000. – 237 с.
81. Шо Р. Ключи к доверию в организации. – М.: Дело, 2000. – 272 с.
82. Юн Г.Б. Методология антикризисного управления: учеб. – практическ. пособие. – М.: Дело, 2004. – 432 с.
83. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом. — СПб.: Питер, 2003. — 272 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Рисунок 1. Планирование персонала

Приложение 2

Макет бланка для беседы

Дата _______

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

1. Рейтинг (оценка) _______________________________
2. Комментарии _________________________________________
3. Беседу проводил_________________________________________
4. На вакантную должность _______________________________
5. Фамилия, имя, отчество. Дата рождения
6. Адрес, номер телефона
7. Работаете ли Вы сейчас? Если да, то как скоро сможете приступить к выполнению обязанностей? Каковы отношения с фирмой, где Вы сейчас работаете?
8. Почему вы хотите занять данное вакантное место? (какова основная причина – престиж, безопасность, заработок?)
9. Опыт работы.

ПОСЛЕДНЕЕ ИЛИ НАСТОЯЩЕЕ МЕСТО РАБОТЫ:

1. Компания.
2. Город.
3. С____ по____ (время работы)
4. Как Вы устроились на работу? (высказал ли заявитель уверенность в себе относительно получения места работы?)
5. Сущность работы вначале? (можно ли использовать опыт работы кандидата на прежних местах работы для работы на данной должности?) Какую зарплату Вам платили вначеле?
6. Как менялась работа со временем? (какой прогресс был у заявителя на той работе?)
7. Чем Вы занимались на работе к моменту увольнения? (какую ответственность нес заявитель?) Зарплата в момент увольнения?
8. Начальник отдела Его должностьруководитель Что он собой представляет? (как у кандидата складывались отношения с начальством?) Сколь пристально он наблюдал за Вами? Какую власть вы имели (имеете)?
9. Сколько человек было под Вашим началом? Чем они занимались? (лидер ли заявитель?)
10. В какой мере Вы могли использовать свою инициативу и суждения? (активно ли кандидат искал ответственности?)

Приложение 3

Таблица — Источники привлечения персонала

Приложение 4

Таблица — Эффективность различных методов набора персонала.

Приложение 5

Таблица — фонд заработной платы рабочих, руководителей, специалистов и служащих, тыс. руб.

Приложение 6

АНКЕТА

Спасибо за ответы!