Организация обучения персонала в современной компании

📋 Параметры работы

📝 Тип работы: Дипломная работа

📖 Предмет: Управление персоналом

📅 Год: 2017

📄 Страниц: 55

⭐ Оценка: 4

⏳ Подготовка файла к скачиванию

⏱️

Пожалуйста, подождите немного

Аннотация

Дипломная работа посвящена изучению организации обучения персонала в современной компании. Рассматриваются теоретические основы обучения, включая его направления, виды, принципы, формы и методы, а также особенности обучения взрослых. Анализируется система управления и обучения в ООО «Rolatex», включая характеристику организации, текущую практику обучения и предложения по её совершенствованию. В работе используется сочетание теоретического анализа и изучения реальной практики, что позволяет выявить текущие недостатки и разработать рекомендации по повышению эффективности обучения. Практическая ценность заключается в предложениях по оптимизации системы обучения в указанной компании, направленных на повышение квалификации сотрудников и адаптации их к изменениям в бизнес-среде.

Содержание

Введение

3

Глава 1. Теоретические основы обучения персонала в организации

5

1.1. Основные направления и виды обучения персонала

5

1.2. Принципы, формы, методы обучения персонала в организации

14

1.3. Особенности обучения взрослых

26

Глава 2. Анализ системы управления и системы обучения в ООО «Rolatex»

32

2.1. Общая характеристика организации ООО «Rolatex»

32

2.2. Изучение практики обучения персонала в ООО «Rоlatex»

35

2.3. Совершенствование системы обучения персонала в ООО «Rolatex»

43

Заключение

52

Список литературы

54

Введение

Актуальность темы исследования. В условиях стремительного развития производства, разработки, освоения и внедрения новых технологий требуется систематическое повышение квалификации. Профессиональное развитие становиться необходимым условием успешной работы любой организации. В первую очередь в этом должны быть заинтересованы сами работники, поскольку требования к качеству рабочей силы постоянно повышаются. Новые навыки и знания, приобретенные в процессе обучения, повышают конкурентоспособность работников на рынке труда. Перед высококвалифицированным специалистом открываются новые возможности для карьерного роста и на своем предприятии, и за его пределами. В то время как недостаток знаний приводит к неэффективной работе, способствует повышению стрессов и энергетических затрат, а также снижению мотивации. Вопросы подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров в условиях рыночных отношений приобретают особую актуальность. Модернизация системы российского образования, утверждение нового федерального закона об образовании, федеральных государственных образовательных стандартов обязывают педагогов соответствовать современным требованиям, поэтому проблема профессионального развития педагогов особенно актуальна в настоящее время.

В период переосмысления целей среднего профессионального образования, многообразия учебных программ, методов работы и её оценки необходимо констатировать, что преподаватель с узким мышлением и однопредметным набором знаний и навыков не может всерьез претендовать на выполнение задач, которые усложнились и стали более комплексными. Только высокий уровень компетентности, стремление к саморазвитию и самообразованию, способность к самоанализу и овладение новейшими информационными технологиями позволит педагогу эффективно работать в постоянно меняющихся современных условиях.

Формирование таких качеств возможно только в процессе профессиональной деятельности, то есть посредством дополнительного образования.

Поэтому система дополнительного образования должна своевременно реагировать на изменения экономического и социального развития общества, тем самым определяя уровень профессионального развития педагогических кадров.

Цель работы – изучить порядок обучения персонала в ООО «Ролатекс».

Задачи работы:

рассмотреть теоретические основы обучения персонала в организации;
провести анализ системы управления и системы обучения в ООО «Ролатекс».

Глава 1. Теоретические основы обучения персонала в организации

1.1. Основные направления и виды обучения персонала

Современное развитие технологий, повышение ритма жизни требует соответствующей подготовки специалистов, для которых разрабатываются целые программы по непрерывному образованию, цель которых удерживать занятые компанией позиции на рынке. Кроме того, значимое место обучения в системе управления персоналом обусловлено еще и тем, что для фирмы выгоднее и экономически эффективнее обучать уже проверенного в работе сотрудника, чем привлекать нового.

Несложно убедиться таким образом, что система непрерывного обучения персонала имеет немаловажное значение в организации стабильной работы компании.

Основные виды обучения персонала на рабочих местах, без отрыва от производства, представлены инструктажем, наставничеством, стажировкой и ротацией. Инструктаж обычно проводит непосредственный руководитель сотрудника, он же может выполнять функции наставника (но не обязательно). Стажировка в новой должности предполагает ограниченный курс обучения, в то время как наставничество носит систематический характер. Ротация предполагает всестороннюю подготовку сотрудника в рамках одного отдела: поочередно меняя должности в течение определенного периода, он учится выполнять разные обязанности и получает возможность всесторонне изучить деятельность структурного подразделения в комплексе.

Рассматривая существующие виды обучения персонала, можно выделить четыре группы задач, которые они призваны решать: Передача знаний, которые необходимы работникам для успешного выполнения профессиональных обязанностей; Развитие навыков межличностного общения и постановка целей; Развитие навыков обработки и анализа информации; Проработка качеств, позволяющих быстро принимать верные решения и справляться с проблемами в стрессовых ситуациях. Обновление и дополнение знаний специалистов, получивших профессиональное образование по выбранному профилю, в связи с повышением требований к их квалификационному уровню называется повышением квалификации.

Данный тип подготовки не следует путать с переквалификацией (профессиональной переподготовкой), в ходе которой специалист приобретает дополнительные знания и навыки, изучает новые технологии и направления работы, готовится к выполнению трудовой функции в рамках новой для себя должности. Узнайте, каких сотрудников, чему и как обучают компании в кризис. Дополнительные виды обучения персонала Наряду с основными, используются и дополнительные виды обучения персонала. При внутреннем обучении, осуществляемом непосредственно на рабочем месте, применяется введение в должность — краткий курс по основам дела. Популярен и так называемый метод «сидя рядом»: малоопытный специалист перенимает знания и практические приемы решения производственных задач у более квалифицированных коллег, наблюдая за их работой. При обучении вне рабочего места часто обращаются к технике case study (метод кейсов), построенной на анализе гипотетических или реальных ситуаций с поиском наиболее выгодных путей выхода из них.

В процессе разработки плана развития сотрудников компании, будь то большое производственное предприятие или крохотная фирма, недавно вышедшая на рынок, перед службой управления кадрами встает один и тот же вопрос: как подобрать виды обучения персонала под цели организации? Конечно, проще всего обеспечить соответствие учебной программы потребностям работодателя, если обучение проводится на производстве: обучаясь внутри организации, работники используют реальное имеющееся оборудование, а содержание и интенсивность учебных программ легко можно адаптировать к фактическим обстоятельствам. Если речь идет о передаче персоналу сравнительно простых практических навыков, выбор обычно делается в пользу стажировки или наставничества, ведь в ходе обучения новичок еще и адаптируется на рабочем месте, знакомится с коллективом, перенимает принципы работы компании. Но далеко не всегда компания располагает всеми необходимыми ресурсами для полноценного обучения сотрудников: в этом случае лучше прибегнуть к услугам внешнего обучения — тогда работник получит возможность осваивать оборудование и технологии, недоступные работодателю, обмениваться полезной информацией с представителями других организаций. В современных условиях особую популярность обрели тренинги, ролевые игры и коуч-сессии, для проведения которых привлекаются опытные специалисты со стороны — психологи, бизнес-тренеры, консультанты.

Поскольку внешнее обучение обходится компании дороже, чем внутреннее, его чаще используют при подготовке или переподготовке специалистов высшего звена.

Для работодателя наиболее важным является развитие персонала для последующего понимания и решения текущих проблем, приспособленности его к разного рода нововведениям, формирование квалифицированного управляющего состава персонала. С позиции работника потребность в обучении заключается в сохранении и повышении его квалификационного уровня как специалиста, приобретении новых профессиональных навыков и знаний, развитии собственных умений осуществлять планирование в области руководства и ведения производственных процессов.

на сегодняшний день обучение персонала принято разделять на три категории:

подготовку сотрудников;
повышение их квалификации;
переподготовку наёмных работников.

Этап подготовки предполагает хорошо организованный процесс обучения персонала, передачи ему соответствующей базы информации и умений для последующей реализации в выбранной области будущего сотрудничества.

В процессе повышения квалификации основную роль играет намерение улучшить уровень знаний работников, усовершенствовать их теорию и практику в условиях растущих требований к профессиональному уровню или в случае карьерного роста.

На этапе переподготовки персонала работники получают новые знания, умения и навыки в связи с получением дополнительной профессии или если требования к качеству работы резко изменились в последнее время.

Учитывая отечественный и зарубежный опыт, были разработаны основные понятия и концепции обучения персонала.

Концепция, предполагающая специализированное образование, которое направлено на текущий момент или в сторону ближайшего будущего, и имеет непосредственное отношение к определенному рабочему месту. Эффективность такого обучения не слишком долговечна, но действует положительно на сотрудника, поддерживая его самоуважение и помогая сохранить рабочее место.

Необходимо упомянуть концепцию, направленную на многопрофильное образование, которое дает возможность сотруднику быть мобильным и востребованным в нескольких областях его деятельности. И хотя такой подход достаточно выгоден для компании, но в действительности попутно появляется рискованная ситуация, создающая условия для повышенной текучести кадров.

Концепцию, направленную на личностные качества, можно кратко описать как совершенствование развития персонала в соответствии с природными качествами работника. Данный системный подход имеет отношение в первую очередь к сотрудникам, обладающим склонностью к определенным видам работы: управление, образование подчиненных. Каждая уважающая себя компания в своей деятельности использует современные методы обучения персонала.

Помимо вышеперечисленных особенностей отмечаются и другие способы разграничения видов образовательного процесса. Так, обычно традиционные методы обучения персонала предполагают два основных направления развития и стимулирования кадров компании:

-Внешнее.
Внутреннее

Такого рода виды обучения персонала уже давно использует крупный и мелкий бизнес, чтобы решать проблемы с подготовкой и переподготовкой собственных кадров.

Так, образование без отрыва от производства, относящееся к внутреннему, может осуществляться в рабочей обстановке, когда ученик пользуется рабочими инструментами и оборудованием. Например, организация обучения персонала на рабочем месте используется при стажировке, когда производительность обучаемого сотрудника является частичной.

Внешнее обучение, с отрывом от производства, чаще всего проводится с участием специализированных учебных инструментов и упрощенного оборудования. Такое обучение производится в различных обучающих центрах.

Наиболее распространенные методы обучения персонала на рабочем месте:

Метод направленного опыта, подразумевающий профессиональное обучение по индивидуальному плану, в соответствии с целью данного обучения.

Метод производственного инструктажа, предоставляющий общие принципы введения в профессию, а также этапы адаптации и знакомства сотрудника с рабочим окружением.

Метод перемены рабочего места. Его сущность состоит в приобретении знаний и навыков благодаря постоянной перемене рабочего места, что обеспечивает понимание разных направлений деятельности компании. А внутрифирменное обучение персонала помогает провести разработанную обучающую программу для специалистов молодого возраста.

Метод, использующий наставничество, признан одним из наиболее эффективных способов, которые может предложить система обучения персонала на предприятии. Плотное общение наставника с обучаемым сотрудником помогает постоянно контролировать качество обучения и корректировать процесс, если того требует ситуация.

Методы профессионального обучения персонала вне рабочего места также вполне успешно справляются с поставленными задачами, при этом используя элементы образования в группах, с участием привлеченных специалистов. Основные из них:

Лекции. Использование этого пассивного метода предполагает посещение лекций и семинаров обучающимся сотрудником и получение теоретических знаний по профессиональной тематике.

Программные обучающие курсы позволяют получать теоретические знания посредством более активных, чем лекции, методов.

Посещение конференций, экскурсий, встреч с руководством является способом активной формы обучения, позволяющей участвовать в обсуждениях и нарабатывать варианты поведения в разного рода ситуациях.

Обучение для управленческого персонала, основанное на решении практических задач самостоятельно, что позволяет использовать полученные знания из теории и практики для развития навыка конструктивных решений производственных интересов.

Деловые игры предполагают получение поведенческого навыка в разнообразных ситуациях при проведении переговоров. Сюда же можно отнести участие в тренингах, которые обеспечивают сугубо практические подходы к обучению персонала, используя ежедневные тренировки того или иного навыка или умения для повышения профессионализма в выбранной области.

Следует отметить, что проверить качество обучения не всегда легко. Так, затраты на внутреннее обучение сложнее поддаются оценке со стороны, чем затраты на обучение вне рабочего места. А выгоды в финансовом эквиваленте гораздо более очевидны при образовании на рабочем месте, при наличии материальных результатов труда, ведь всегда проще оценить результат по количеству бракованных изделий или количеству недовольных обслуживанием посетителей. В подобных случаях совершенствование системы обучения персонала происходит значительно быстрее и проще.

В целом же, выбирая методы обучения, есть необходимость учитывать не только возможности предприятия, но и множество других факторов, например стоимость, сроки, квалификацию преподавателей или наставников.

Одним из важнейших направлений, которые предполагает образовательная программа компании, является определение потребности в обучении персонала. От этого показателя зависит степень эффективности затрат и получение качественных результатов в последующей деятельности сотрудников.

Как правило, выявление потребности в обучении производится аналитическим путем на основании бизнес-плана, который может показать приоритеты для максимально эффективной работы предприятия. Так, система обучения персонала в организации складывается из потенциальных планов предприятия выходить на новый рынок или выпускать новую продукцию. Таким образом, определение потребности в обучении персонала будет зависеть от наличия у сотрудников необходимых контактов и технического опыта, знания отличительных особенностей нового рынка, способности продать новый продукт.

К этому моменту понадобится определиться с общими стратегиями, на которые будет направлено обучение персонала на предприятии. Сферы для анализа данных могут быть посвящены разным темам:

управлению кадровыми ресурсами и анализу текучести кадров;
анализу организации и эффективности рабочих процессов, в том числе потерь рабочего времени;
анализу профессиональной подготовки сотрудников и эффективности их работы;

анализу вопросов производства продукции, объемов продаж, а также уровня финансовых и качественных показателей.

Когда будет определена область предполагаемых усовершенствований, понадобится максимально конкретно определить задачи по каждому из направлений. Лучше всего будет отобразить желаемые результаты от обучающего процесса в виде конкретных показателей для работников той или иной области. Конечно, не всегда можно выразить результаты обучения в виде конкретных показателей, но необходимо установить четкие критерии, по которым будет понятно, что качество обслуживания, к примеру, стало лучше.

Кроме обучения, улучшающего профессиональные навыки, многие компании разрабатывают обучающие материалы, которые направлены на свои услуги и товары. Подобная организация системы обучения персонала несет определенные затраты, особенно если приходится арендовать помещение для того чтобы собрать обучающихся.

К тому же приходится оплачивать командировки для руководителей, которые будут проводить обучение.

Именно поэтому современная технология обучения персонала предусматривает дистанционный способ изучения необходимых материалов. Для этого, по приказу руководства компаний, создаются библиотеки и обучающие видеоролики на корпоративных сайтах.

Такое дистанционное обучение персонала может сэкономить для компании массу свободного времени и денежных средств, в дополнение ко всему подтягивая профессиональный уровень персонала до необходимых показателей.

Так или иначе, в компании часто создается специальный курс для новичка, который предназначен для того, чтобы ознакомить нового сотрудника компании с корпоративной этикой, внутренним распорядком и множеством другой информации, необходимой для гармоничного встраивания в коллектив компании. В пределах возможностей дистанционного обучения у отдела управления появляется возможность проводить корпоративное обучение персонала.

Таким образом, предметом обучения являются: знания — теоретические, методические и практические, необходимые работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте; умения — способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте; навыки — высокая степень умения применять полученные знания на практике; способы общения (поведения) — форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

1.2. Принципы, формы, методы обучения персонала в организации

Качественная подготовка персонала приобретает все большее значение: растут требования к навыкам и умениям сотрудников, а также объем информации, с которой приходится работать. Эффективное обучение персонала позволяет выдержать жесткую конкуренцию на рынке и снизить затраты на подготовку сотрудников удаленных подразделений. В этой статье вы узнаете о традиционных и современных методах обучения персонала, их достоинствах и недостатках.

В основе процесса обучения, как правило, лежит идея (может быть несколько идей) о том, как проводить занятие, в какой последовательности, с помощью чего, как объединены занятия в целом и какую социальную функцию выполняют. Это такие принципы обучения персонала, как например:

-внутренняя целостность, комплексность и непротиворечивость системы обучения (формируем целостное качество, а не отдельные не связанные между собой профессиональные навыки);
преемственность в обучении и развитии персонала (взаимосвязь разных видов обучения, чтобы не было ненужных повторов);
принцип обучения на опережение по отношению к развитию компании (чтобы в нужный момент, по мере совершенствования производственных технологий в организации были подготовленные сотрудники, способные эти технологии безошибочно применять);
— акцент на профессиональном и социальном стимулировании развития персонала (обучение как награда работнику за достижения в труде и его насущная личная потребность);

-учет финансовых и материально-технических возможностей компании (если дорогостоящее обучение не будет востребовано в ближайшее время, нецелесообразно его организовывать).

Одна из целей непрерывного образования – компенсировать неспособность базовой системы подготовить человека к выполнению на протяжении всей его жизни разнообразных функций – воспринимается работодателями как цель, весьма органично связанная с целью возрастания человеческого капитала организации. Персонал периодически демонстрирует несоответствие своей квалификации текущим требованиям и задачам перспективного развития организации. Обучение в организации, таким образом, призвано восполнять «пустоты», оставленные в основном системе профессионального образования. Большинство организаций, обучающих свой персонал, не стремится, а отчасти и не может реализовать все принципы непрерывного образования.

Рассмотрим это на примере основных принципов.

Принцип целостности пожизненного образовательного процесса. Организации не могут и не стремятся обеспечить реализацию данного принципа, поскольку занимаются исключительно полезным для организации развитием человека и только в период его трудовой жизни.

Принцип учета особенностей структуры и содержания образовательных потребностей человека на различных стадиях его жизненного цикла. Образовательные потребности работника принимаются в расчет скорее как ограничение – отсутствие интереса у работника может привести к его отказу от обучения. Несмотря на различия в развитости потребности у работников в профессиональном развитии, просматривается и общая закономерность – зависимость степени образовательной активности от возраста, что связано, в частности, с разными ожидаемыми сроками предстоящей работы, позволяющими или не позволяющими окупить усилия самого человека на обучение. Образовательные потребности работника как стимул для организации его обучения организацией реализуются реже.

Принцип интеграции учебной и практической деятельности. Предприятиям при обучении персонала лучше, чем образовательным организациям, удается реализовать этот принцип, поскольку именно практическая деятельность человека является причиной его вовлечения в учебную деятельность.

Принцип содержательной преемственности восходящих ступеней образовательной лестницы. Процессы обучения персонала, как правило, тесно связаны с практикой служебных перемещений и карьерного роста. Развитие карьеры чаще всего осуществляется в форме постепенного перехода к более сложному и ответственному труду на базе новых компетенций, органически связанных с компетенциями прежних должностных позиций. Поэтому в организациях создаются естественные предпосылки для реализации данного принципа.

Принцип самообразования в периоды между стадиями организованной учебной деятельности. Этот принцип реализуется в той мере, в какой персонал данной организации мотивирован развивать свой трудовой потенциал, а также в зависимости от специфики профессии работников, динамики содержания труда. Неполная реализация ряда принципов непрерывного образования в обучении персонала в большинстве организаций обусловлена в первую очередь доминированием организационных потребностей в обучении над личностными интересами сотрудников. Поскольку именно организация оплачивает обучение персонала полностью или частично, постольку этот процесс воспринимается и планируется менеджментом как приобретение работниками знаний и формирование умений (навыков), необходимых для выполнения работы в данной организации. В России этот прагматичный подход к развитию персонала в процессе непрерывного образования усилен особенностями управления. Российской особенностью организации процесса обучения персонала, как показало сравнительное международное исследование практик управления персоналом CRANET, является возложение основной ответственности за работу с персоналом, в т. ч. за его обучение и развитие, на линейный менеджмент, в значительной мере ориентированный на решение текущих проблем организации, в меньшей степени – на потребности развития.

В итоге складываются следующие особенности подключения российских организаций к процессам непрерывного образования работников, выявленные в ходе мониторинга экономики образования. Кадровая политика разных российских организаций по обучению персонала характеризуется значительным разнообразием.

При этом в большинстве российских компаний отсутствует выстроенная система обучения и развития персонала. Человеческий капитал большинства организаций развивается без заметных качественных скачков, недостаточными темпами и затрагивает незначительную часть работников. Доминируют краткосрочные формы обучения, что говорит о недостаточно основательном характере обучения.

Во многом это объясняется значительной текучестью персонала в российской экономике и, соответственно, необходимостью обучения новых работников, которых до их «укоренения» нет резона направлять на долгосрочное обучение. Небольшие по численности организации чаще финансируют внешнее обучение, крупные организации имеют внутренние структуры по обучению и развитию персонала. Компании выделяют средства на внешнее обучение вне зависимости от финансового положения, тогда как финансировать внутреннее обучение могут позволить себе финансово успешные компании.

К услугам поставщиков образовательных услуг как дополнительной помощи прибегают даже те организации, которые имеют собственные обучающие подразделения. Более полная реализация принципов непрерывного образования в практике обучения персонала в российских организациях требует совершенствования системы менеджмента в области распределения функций управления развитием персонала и повышения компетентности сотрудников, на которых эта ответственность возложена.

Если работа требует постоянной актуализации знаний и навыков, такие сотрудники могут тормозить производственный процесс. Есть работники, которые кровно заинтересованы в обучении. Например, для продвижения по карьерной лестнице, для профессионального самосовершенствования.

Традиционные формы обучения входят в любую программу кадровой эволюции и карьерного роста. Лекции и семинары привычны как преподавателям, так и обучающимся. Главное достоинство этих методов — личный контакт преподавателя с аудиторией, что позволяет в полном объеме использовать вербальные навыки, а также наладить устойчивую обратную связь.

Лекционные методы. Самая простая и распространенная форма обучения персонала. Данные методы позволяют быстро и с максимальным охватом передать большой объем знаний. Прямой контакт преподавателя с аудиторией дает возможность адаптировать материал под конкретные задачи. Это самая экономичная форма взаимодействия с большими коллективами. Она хорошо подходит в качестве основы для применения других методик обучения, а также для комплексного образования.

Недостаток лекций — пассивность слушателей и множество дестабилизирующих внешних условий. А отсутствие полноценных индивидуальных консультаций и сложность проверки и закрепления знаний заметно ухудшают общую эффективность. Нельзя сбрасывать со счетов и личностные факторы, такие как профессионализм и талант лектора, а также усталость слушателей или отсутствие у них личной мотивации. Поэтому актуальность лекций постепенно снижается.

Семинары. Более эффективная форма, поскольку позволяет «на лету» вносить изменения в план и форму подачи материала, более активно взаимодействовать с аудиторией, а также оценивать уровень усвоения материала. Однако для реализации этих факторов учебные группы приходится делать маленькими (8-15 человек), что резко повышает затраты, особенно в условиях больших коллективов или привлечения высококлассных преподавателей. Также здесь действуют и личностные факторы, хотя в силу более «плотного» контакта со слушателями их проще нивелировать.

Инструктаж и наставничество — самые популярные методы подготовки персонала. Их плюсы — возможность учиться на рабочем месте с максимальной нацеленностью на результат и применять полученные знания на практике. Важен и постоянный контакт со специалистом, компетентным в изучаемой области. Опыт наставника передается ученику в максимально приближенном к практике виде. А взаимосвязь с другими членами коллектива улучшает способность работать в группе.

Среди очевидных недостатков все тот же личностный фактор, большие затраты времени и отвлечение наставника от собственной работы. Да и в целом ориентация на перспективу порой бывает весьма слабой, поскольку квалификация самого инструктора может оказаться недостаточной.

Групповые тренинги — эта форма обучения удачно сочетает в себе черты других традиционных методов. Групповые тренинги неплохо передают новые знания, особенно на практике, оттачивают процесс создания устойчивых рабочих схем и алгоритмов, стимулируют взаимодействие между звеньями коллектива и отдельными сотрудниками. Множество преимуществ дают занятия, которые проводят сами сотрудники компании, имеющие более высокую компетенцию. Это не выдача готовых решений, а активная тренировка, создание некой системы, позволяющей ученику самому находить ответы, а преподавателю — систематизировать знания.

Очень значим уровень подготовки преподавателя, а также его умение быстро перестраиваться под новые задачи. В ряде случаев эту проблему легко сгладить за счет привлечения разных руководителей курсов, но в силу субъективных факторов избавиться от неё в целом не удастся.

К тому же полученные на тренингах знания порой весьма недолговечны, а навыки требуют дальнейшего закрепления на практике. Поэтому использование данного метода предполагает дальнейшее сопровождение участников группы, что зачастую невозможно либо в силу финансовых и временных затрат, либо в связи с отъездом тренера.

Стажировка — весьма распространенная и удобная форма обучения. Она может применяться как с отрывом от производства, так и непосредственно в компании, что дает массу преимуществ при планировании работы и подборе персонала. По большинству параметров эта форма сходна с наставничеством и тоже ориентирована на конечный результат, но предоставляет обучающемуся больше инициативы и возможностей для самообразования. Часто при этом методе внутрифирменного обучения персонала нивелируется и человеческий фактор, поскольку ученику или соискателю приходится взаимодействовать с разными службами и специалистами.

Самообразование — один из самых эффективных способов получения знаний. Самостоятельная подготовка ориентируется на запросам самого обучающегося и позволяет использовать огромный массив знаний, который предоставляют сетевые технологии. Базы данных в интернете и появление мультимедийных средств обучения дают этой методике новую жизнь.

Самообразование эффективно сочетается с групповыми тренингами, хорошо дополняет лекционные занятия и служит средством анализа для кадровых служб. Ученик выбирает время обучения исходя из собственных предпочтений, что повышает его мотивацию и может быть легко использовано кадровыми службами. При этом данная форма не требует больших финансовых затрат и позволяет выделить инициативных сотрудников.

Общие недостатки традиционных видов обучения:

-Слабая обратная связь.
-Мало возможностей для индивидуальной работы.

Практически полное отсутствие инструментов для быстрой оценки и корректировки результатов.

Человеческий фактор. Тренер должен уметь максимально использовать все сильные стороны методов обучения, эффективно подать материал и заинтересовать самого пассивного слушателя, но при этом соблюдать гибкость в подходах и быстро адаптироваться к запросам аудитории.

Необходимость проводить занятия в отрыве от производства, что заметно сокращает их привлекательность как для внутрифирменного обучения персонала, так и для самих сотрудников.

Все это мешает напрямую подсчитать экономический эффект и спланировать дальнейшее обучение и переподготовку. Однако есть и немало положительных сторон:

Психологическая готовность людей к подобного рода обучению.

Обилие материалов, доступных в литературе и в интернете.

Отточенность методик, которые позволяют максимально использовать особенности традиционных форм передачи знаний.

Взаимодействие преподавателей и аудитории, что ведет к постоянной наработке новых знаний, улучшает оценку текущих потребностей и оптимизирует способы решения задач.

При активном взаимодействии с кадровыми службами и умелой организацией работы традиционное обучение дает потенциал для дальнейшего развития как самой компании, так и сотрудников.

Системы дистанционного обучения (СДО) быстро и уверенно занимают свое место в системе подготовки кадров. Они органично заполняют «узкие места» традиционного образования, что позволяет совместить множество весьма интересных методик и нивелировать известные сложности. Главный козырь СДО — возможность организовать результативную работу с любыми по размеру группами, вне рабочего места, без выезда специалистов и всех сопутствующих затрат.

Преимущества дистанционного обучения:

— Минимальные требования к техническому обеспечению.
Нет необходимости содержать штат лекторов или тренеров.
Широкий выбор обучающих программ.

Системы дистанционного обучения позволяют при любом охвате аудитории проводить занятия в режиме онлайн-трансляций или с использованием облачных сервисов, а также самостоятельно — с помощью структурированных курсов, которые можно проходить на любом компьютере, телефоне или планшете.

Возможность индивидуально ознакомиться с материалом в максимально удобной форме, повторно пройти весь курс или какой-то проблемный фрагмент, а также закрепить учебный материал и получить оценку.

Преподаватель и ученик работают в удобное для себя время, в привычном окружении, легко подбирают форму и периодичность, уровень и интенсивность погружения в тематику.

Наличие в обучающих программах мощного инструментария для контроля результатов, быстрого создания тестов, сбора статистики и анализа, что бесценно при адаптации курсов под конкретные условия и задачи. Такая обратная связь на порядок превышает все возможности традиционного обучения и является действенным и объективным методом оценки эффективности обучения.

Гораздо большая вовлеченность в процесс. Аудио и видео облегчают восприятие сложных форм и больших массивов информации. Интерактивные таблицы, викторины, диалоги и мини-тесты разнообразят процесс и помогут постоянно отслеживать промежуточные результаты, а продуманные элементы внешнего оформления удержат фокус интереса в рамках задания.

Возможность просчитать экономический эффект обучения с точностью до процента.

Цена учебного курса или программного пакета для дистанционного образования гораздо ниже по сравнению с традиционными методиками.

Все это особенно актуально для быстрого создания или адаптации обучающих курсов для конкретной компании с учетом её специфики и задач. После того как вы создадите базу знаний или приобретёте соответствующий софт, останется лишь подсчитывать выгоду за счет многократного их применения для любой большой или специфической аудитории, в любой точке планеты и в течение сколь угодно длительного периода времени.

Случаи, когда дистанционное обучение сотрудников лучше традиционного:

Есть потребность в быстрой подготовке персонала, его тестировании и планировании перспектив развития при удаленности отдельных подразделений и больших штатах. Особенно это актуально для крупных и средних компаний с развитой филиальной сетью, в которых дистанционное обучение сотрудников способно существенно сократить затраты и оптимизировать использование рабочего времени.

Нужно выстроить единую систему управления знаниями (СУЗ) как инструмента для планомерного обучения и переподготовки специалистов компании.

Есть необходимость в формировании теоретических навыков или обновлении знаний в интеллектуальных и узкоспециализированных областях. Впрочем, для первоначального обучения это тоже весомый фактор, поскольку кроме определения уровня ученика и улучшения его умений помогает избавиться от излишних страхов перед сложными задачами.

Необходима эффективная обратная связь с возможностью быстрой и объективной оценки результатов. Это актуально для кадровых служб и преподавателей, активно работающих в очных формах обучения. Здесь нужно быстро и точно выявить исходный уровень соискателя и ученика, а результат измеряется уже вполне конкретной экономией времени и сил.

Имеются ограничения в бюджетах и сроках, а также нежелателен длительный отрыв специалистов от реального производства. Также применение этого метода весьма эффективно с точки зрения сокращения затрат на обучение и переподготовку сотрудников.

Сотрудники хорошо мотивированы на обучение и обладают достаточной базовой подготовкой для усвоения новых знаний.

Есть техническая возможность охватить большую группу работников в удалённом режиме. В настоящее время этот фактор постепенно минимизируется, поскольку стремительное развитие новых программных пакетов и сетевых технологий позволяет получить широчайший охват аудитории.

Таким образом, без регулярного обучения и переподготовки персонала предприятия быстро теряют свои конкурентные преимущества. Однако очевидная сложность задачи часто приводит к формализации кадровой работы, теряются сильные стороны разных методик и гибкость в подходах. В то же время грамотное сочетание различных форм обучения персонала позволит усилить эффект от их применения, значительно сократит время и финансовые затраты, а также даст возможность определить предпосылки для дальнейших действий.

1.3. Особенности обучения взрослых

Персонал – это базовый ресурс организации, ее конкурентное преимущество. Грамотное управление кадровым потенциалом, развитие и совершенствование способностей, которыми обладают сотрудники организации, способно увеличить производительность труда и повысить качество работы сотрудников организации при тех же затратах на фонд оплаты труда и сохранении численности персонала. Недостаток знаний у работников не только снижает уровень эффективности их работы, но и повышает уровень энергозатрат и стрессов, вследствие чего появляется неудовлетворенность трудом. Результативность труда сотрудников организации зависит от совокупности действий администрации, одним из которых является профессиональное развитие. Проанализировав и сопоставив подходы различных авторов к определению профессионального развития (Кондаков И.М., Сухарев А.В., Зайферт К., Кязимов К.Г., Маркова А.К., Зеер Э.Ф.).

Мы пришли к выводу, что профессиональное развитие – это систематическое подкрепление, усовершенствование и расширение спектра знаний, развитие личных качеств, необходимых для освоения новых профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения обязанностей на протяжении всей трудовой деятельности сотрудника. Другими словами, это процесс подготовки к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых производственных задач. С точки зрения организации, основной целью развития работников является повышение эффективности результатов использования персонала посредством реализации поставленных организацией целей, улучшения производственного потенциала коллектива и социально-психологического климата. С позиции же работников – профессиональное развитие заключается в формировании и постоянном обогащении личностных характеристик, профессиональных знаний, навыков и умений, которые необходимы им для эффективного выполнения своих должностных функций, прав и обязанностей. Следовательно, профессиональное развитие является результатом взаимодействия потребностей и требований организации с характеристиками и интересами конкретного работника – только в этом случае этот процесс целенаправлен и результативен. Формирование и изучение карьерного потенциала работника заключается в определении направления развития карьеры, удовлетворяющего потребность организации в кадрах в нужное время. Управление профессиональным развитием персонала включает в себя несколько этапов:

Привлечение, подбор, отбор, оформление на работу.
Оценка (аттестация) персонала каждые 3 – 5 лет.
Включение в кадровый резерв по разным видам деятельности и времени.
Профессиональное развитие руководителей и специалистов.

Современные исследователи под профессионализмом понимают интегральную психологическую характеристику человеческого труда, отражающую уровень и характер овладения человеком профессией, означающую, что человек выполняет свою трудовую деятельность на уровне высоких образцов, сложившихся в профессии к настоящему времени. Исследуя вопрос профессионального развития персонала, нельзя обойти вниманием работу А.К. Марковой, выделившей 5 уровней профессионализма:

1 уровень – допрофессионализм. Начальная стадия, которую проходят все люди в процессе своей трудовой деятельности. Человек выполняет некоторые трудовые действия, не являясь профессионалом. Иными словами, так работает новичок, не овладевший трудовыми навыками, не знающий норм и правил профессии.

2 уровень – профессионализм. На этом уровне приобретаются профессиональные качества, усваиваются нормы и правила профессии, выполняя роль исполнителя, работая по инструкции. Человек, осуществляя квалифицированную деятельность, овладевает специальностью и квалификацией, более сознательно относится к своему труду. На данном уровне происходит усвоение профессиональных норм и повышается результативность труда. Человек осознает себя как профессионал, самоутверждается как специалист и стремится повысить свою квалификацию.

3 уровень – суперпрофессионализм. Профессиональная деятельность достигает своего расцвета. Характерны наиболее высокие достижения и значительные творческие успехи. Человек становится творцом и «выходит за рамки профессии», обогащая её своим личным вкладом.

4 уровень – нерпрофессионализм (псевдопрофессионализм). Здесь создается впечатление внешне довольно активной деятельности, однако человек либо неэффективно выполняет работу, работа его может не соответствовать нормам и требованиям, либо прикрывает своими действиями отсутствие профессионализма.

5 уровень – послепрофессионализм. Этого уровня достигают все люди пенсионного возраста и переживают его в разной степени. Человек может стать или «профессионал в прошлом», или консультантом, советчиком, наставником, экспертом, открыть новые грани профессионализма, помогать другим людям. Таким образом, профессионализм, с одной стороны, может рассматриваться как высокий уровень овладения профессией, а с другой – как состояние, владение неким абстрактным систематизированным набором знаний и навыков в сочетании с основополагающей этической составляющей – служению обществу.

Профессиональное развитие требует от человека осознанного, направленного, активного обучения. Такое обучение отличается от всех остальных форм, поскольку оно не может быть назначено сверху. Человек сам решает, в каком направлении ему необходимо развиваться, какими способами получать информацию, каким образом её осваивать и т.д. Причины, оказывающие влияние на объемы, темпы обучения и повышения квалификации как формы профессионального развития, достаточно разнообразны. В первую очередь к ним относятся: высокая динамичность внешней среды, ее инновационный характер, постоянное появление новых технологий, методов управления, рыночного поведения и организации производства.

В ответ на эти изменения организациям приходится внедрять новую технику и технологии значительно чаще и в гораздо быстрее, чем 10 – 20 лет назад, применять на практике более гибкие стратегии, чем прежде, достаточно регулярно переходить от одних видов организационных структур к другим. Профессиональное развитие способствует комфортности психологического климата, воспитанию резерва управленческих кадров, а в некоторых случаях позволяет сократить численность персонала за счет более высокой производительности труда сотрудников, повысивших свою квалификацию. Следует разделять профессиональное обучение, цель которого – формирование определенного комплекса навыков, и повышение квалификации, задачей которого является формирование определенного типа мышления и поведения. Мало различаясь по этапам обучения, они вместе с тем неодинаковы по срокам, принципам, методам, квалификации привлекаемых кадров. Говоря о педагогических работниках, следует отметить, что повышение квалификации является служебной обязанностью, следовательно, и подход к этому процессу несколько отличается от традиционного. Согласно Федеральному закону № 273-ФЗ с 1 сентября 2013 года педагогические работники получат право на получение дополнительного профессионального образования по профилю педагогической деятельности не реже чем один раз в три года (п. 2 ч. 5 ст. 47). Современная система повышения квалификации педагогических работников представляет собой гибкую, динамичную систему, адекватную требованиям конкретных образовательных учреждений и учитывающую сложившуюся профессионально-педагогическую компетентность преподавателей.

В основу содержания повышения квалификации преподавателей положена идея интеграции различных областей знания, входящих в поле их профессиональной деятельности. Это позволяет обеспечивать усвоение междисциплинарных знаний, развитие системного мышления при экономии времени на подготовку. Стержневой проблемой формирования содержания психолого-педагогической подготовки преподавателей является его целостность. Конечная цель профессионально-педагогической деятельности преподавателя задается конечной целью подготовки специалиста – профессиональной компетентностью, готовостью к инновационной деятельности. Смысл повышения квалификации педагогических кадров заключается не в насыщении слушателей неким количеством информации, а в развитии у них таких навыков, как умение оперировать предметным содержанием знаний, проектировать и моделировать свою деятельность. Эффективным способом повышения компетентности преподавателей в условиях быстрого обновления технических средств обучения, появления новых продуктивных образовательных практик, использования информационных технологий, выступает каскадная модель повышения квалификации.

Такая модель обеспечивает не только возможность оперативного реагирования на задачи развития информационно-образовательной среды (введение Федерального государственного образовательного стандарта, использование новых социальных сервисов сети Интернет и тому подобное), но и эффективного решения профессиональных проблем и затруднений непосредственно на рабочем месте, без отрыва от учебного процесса.

Важнейшей составляющей системы переподготовки и повышения квалификации преподавателей являются инновационные образовательные программы. Они представляют собой совокупность учебных планов, программ дисциплин и иных учебно-методических материалов и определяют цели и задачи, структуру и содержание, методы и технологии инновационного образовательного процесса, направленного на повышение уровня профессионально-педагогической квалификации преподавателя. Высокие темпы развития науки и техники, интенсивное внедрение в образовательную практику информационных технологий, появление новых форм и механизмов международного сотрудничества в образовательной сфере требуют постоянной научно-методической работы по созданию новых и совершенствованию существующих образовательных программ среднего профессионального образования.

В современных условиях необходима устойчивая компетентность преподавателя, готовность к профессиональной деятельности в условиях инновационной образовательной деятельности, развиваемая им в процессе повышения квалификации и самообразования. Основной принцип, лежащий в основе системы профессионально-педагогической подготовки и повышения квалификации преподавателей — это принцип соответствия тем изменениям, которые происходят в науке, технике и технологиях. В результате постоянного развития человеку удается сохранить высокий уровень своих профессиональных навыков и умений в течение всей своей жизни.

Глава 2. Анализ системы управления и системы обучения в ООО «Ролатекс»

2.1. Общая характеристика организации ООО «Ролатекс»

Компания Rolatex образована в Новосибирске в 1995 году, как производитель солнцезащитных жалюзи. В 2000 году в ассортименте компании появились рольставни и автоматические ворота. В 2004 году мы пополнили решения для защиты от солнца – уличными системами – маркизы, перголы, рафшторы, саншильд.

Имея огромный опыт и профессиональных мастеров — мы беремся за решение разнообразных нестандартных задач, по защите от солнца для витражей любой конфигурации и размеров. Можно сказать – если у Вас есть окно, и вам необходимо закрыть его от солнца — приходите к нам и мы постараемся найти решение этой задачи.

В настоящий момент мы — одни из лидеров на рынке солнцезащитных систем. Ассортимент решений и выбор материалов — один из самых больших в Сибирском федеральном округе.

Ролатекс – активно развивающаяся компания.

Компания выделяет денежные средства на приобретение подарка для вручения сотрудникам в следующем случае:

достижение сотрудником пенсионного возраста, в случае его выхода на пенсию (55 лет для женщин, 60 лет для мужчин), в размере не превышающем 7000 рублей.
Компания выделяет денежные средства на оказание материальной помощи сотрудникам в следующих случаях:
рождение ребенка в семье сотрудника;
вступление в брак сотрудника, в размере 5000 руб.;
пятидесятилетний юбилей сотрудника в размере 5000 руб.;;
тяжелое заболевание, требующее операционного вмешательства, или тяжелая травма сотрудника, требующая операционного вмешательства, в размере, определенном по факту затрат сотрудника на операцию и не превышающем в сумме произведения количества полных лет, отработанных в Компании на окладе сотрудника;
смерть близкого родственника сотрудника (родителя, ребенка, супруга(и)), в размере 10000 руб.;
смерть сотрудника (денежные средства предоставляются близким родственникам сотрудника) в размере, не превышающем произведения количества полных лет, отработанных в Компании, на оклад сотрудника, но не менее 10 000 руб.

Компания предоставляет кредиты на льготных условиях сотрудникам, в случае если форс-мажорные обстоятельства вызвали значительные незапланированные затраты сотрудников Компании в размере не превышающем 10 000 рублей:

тяжелое заболевание или травма близкого родственника сотрудника компании (родителя, ребенка, супруга (и);
уничтожение (повреждение) имущества сотрудника Компании, в следствии действия неодолимой силы;
хищение или умышленное уничтожение (повреждение) имущества сотрудника Компании.

Компенсации, связанные с осуществлением должностных обязанностей.

Компенсация мобильной связи сотрудникам:

Компания предоставляет возможность пользования корпоративной СИМ картой.

Компенсация командировочных расходов

Условия:

в зависимости от пункта назначения

Организация и оплата периодического медицинского профилактического осмотра.

Направления обучения персонала:

стратегическое обучение – обучение, направленное на получение знаний о развитии сектора, в целях повышения эффективности работы Компании через совершенствование рабочих процессов, позволяющих Компании получить потенциал для достижения стратегических целей;
профессиональное обучение – обучение, направленное на развитие профессиональных знаний, умений и навыков, необходимых для соответствия сотрудника конкретной должности, включая обучение по техническим параметрам продукции, особенности проведения замеров и монтажа;
обучение управленческим навыкам направленное на развитие навыков эффективного руководства и управления основного руководящего состава и кадрового резерва Компании;

интеграционное обучение – направленное на повышение степени вовлеченности сотрудника в специфическую среду, корпоративную культуру и бизнес-процессы Компании.

Условия направления на обучение:

результаты работы кандидатов;
способность и мотивация кандидатов к получению новых знаний и применению их на практике;
способность кандидатов донести полученные знания до других сотрудников компании;
стаж работы кандидатов;
лояльность кандидатов руководству Компании.

Гарантии и компенсации, предоставляемые компанией сотрудникам, участвующим в программах обучения, организуемых компанией;

предоставление учебных отпусков с сохранением средней заработной платы;
предоставление во время рабочего дня оплачиваемого времени, необходимого для участия в программах внешнего обучения;
компенсация стоимости проезда к месту обучения и обратно;

компенсация стоимости проживания в период обучения в другой местности;

частичная или полная компенсация стоимости обучения. (в случае если сотрудник увольняется ранее чем через 6 месяцев после прохождения обучения, стоимость обучения высчитывается из зп)

Гарантии и компенсации сотрудникам, самостоятельно организовавшим своё обучение в сторонних организациях:

предоставление отпусков (внеочередные ежегодные оплачиваемые, без сохранения заработной платы);

2.2. Изучение практики обучения персонала в ООО «Rolatex»

В настоящее время подбор и адаптация персонала ставятся во главу угла кадровой политики любой компании. Проводя грамотную работу по подбору сотрудников и их быстрой адаптации в новой компании, можно в разы повысить эффективность работы предприятия. К сожалению, многие кадровые специалисты, даже имеющие огромный опыт работы, не видят различий в процессах подбора и отбора персонала. Тем не менее, это разные, хоть и во многом схожие понятия.

Подбор подумевает поиск и прием на работу специалистов. В то время как отбор – это часть процесса найма, выделение кандидатов на вакантную должность среди всех соискателей, а также работа с действующими сотрудниками: увольнение или изменение должности тех, чья деятельность не удовлетворяет потребности организации

Соответственно, методы подбора и отбора персонала во многом различны и зависят от целей найма и особенностей вакантной должности.

На практике существует несколько подходов к процессу поиска кандидатов:

Принципы соответствия или разнообразия. Для этой ситуации характерно заблаговременное определение компетенций соискателя. Работодатель, как правило, выделяет одну из двух потребностей: вливание в коллектив новой крови или найм профессионала, который впишется в существующую команду. Стабильные организации чаще предпочитают искать сотрудников, которые будут следовать традициям, чьи опыт и ценности соотносятся с корпоративной культурой компании. Если же предприятию необходимы нововведения, предпочтение отдается соискателям, способным внести разнообразие в работу коллектива.
Текущая работа или долгосрочная карьера. Наниматель выстраивает процесс поиска и отбора, исходя из текущих требований к работе или профессиональной гибкости специалистов. Если приоритетна потребность в работниках, которые будут выполнять жесткие, не требующие особого разнообразия функциональных заданий, отбирают кандидатов, способных включиться в процесс и выполнять требования руководства. Если компания хочет приспособиться к изменениям внешних условий, и ей необходимы профессионалы, способные маневрировать и приспосабливаться к нововведениям, предпочтительны соискатели, ориентирующиеся на долгосрочную карьеру.
Подготовленные или подготавливаемые. Большинство работодателей предпочитает нанимать подготовленных специалистов, и используют соответствующие методы подбора персонала, сосредотачиваясь на профессиональных компетенциях и навыках. Это позволяет снижать расходы на подготовку и обучение. Другие готовы принять в команду новичка, обладающего потенциалом к развитию, но менее подготовленного к выполнению текущих задач. Такой соискатель легко поддается обучению и способен к постоянному развитию, что особо ценится дальновидными руководителями.

Все существующие способы поиска новых сотрудников можно объединить в несколько групп, подразумевающих разные основания классификации. Приведем основные методы подбора персонала и их характеристику:

Рекрутинг. Позволяет находить кандидатов на линейные и низовые позиции. Это довольно пассивная методика поиска по опубликованным в Интернете резюме и откликам на объявления об открытой вакансии. Среди соискателей оказываются те, кто в данный момент активно ищет работу и рассматривает большинство предложений.
Хедхантинг. Это подтип прямого поиска, охота на специалистов, которые в данное время не планируют менять место работы. Этот способ эффективно применяется для поиска управленцев и специалистов высокого уровня, обладающих высокой квалификацией.
Эксклюзивный поиск. Эта методика включает поиск и «переманивание» конкретных профессионалов. К их числу, как правило, относятся руководители, топ-менеджеры и редкие специалисты. Они имеют ключевое влияние на бизнес и способствуют эффективной реализации стратегии развития предприятия. Такие сотрудники приносят прибыль, и их поиск требует крупных материальных затрат: специалисту должно быть сделано уникальное ценностное предложение.
Прелиминарныйинг. Данный метод подбора персонала используется специалистами HR внутри компании. Для привлечения студентов и выпускников вузов, организую производственные практики и стажировки. Впоследствии молодые специалисты могут быть трудоустроены в организацию.
Внутренний поиск. Методики данной группы подразумевают наличие в компании кадрового резерва. При появлении вакансии поиск ведется среди действующих сотрудников. Работодатель стимулирует карьерный рост и развитие персонала и снижает расходы на его подбор и адаптацию.

Как показывает практика большинство кадровых специалистов придерживается классических методов подбора персонала в организации. Как правило алгоритм найма представляет собой следующую последовательность действий:

поиск кандидатов > предварительные собеседования > анкетирование > интервью > тестирование, ролевые игры, профессиональные испытания > проверка рекомендаций и послужного списка. Что касается методов подбора и оценки персонала, к наиболее популярным можно отнести тесты на профпригодность (позволяют установить уровень знаний, владение терминологией, понимание производственных процессов, определить соответствие кандидата требованиям должности); оценку способностей (позволяет проанализировать общий уровень развития, особенности памяти, внимания и интеллекта); личностные тесты (помогут оценить неинтеллектуальные проявления личности: волю, эмоции, мотивацию, дают возможность прогнозировать поведение в разных ситуациях и специфику межличностных отношений).

Но растущая конкуренция на рынке труда требует от работодателей проявления креатива в процессе поиска новых сотрудников. HR-специалисты постоянно изобретают новые способы, которые, при всей своей нестандартности, позволяют заинтересовать специалистов открытой вакансии и отобрать лучших профессионалов среди них.

Среди современных методов подбора персонала можно выделить следующие:

Эта методика позволяет превратить процесс в увлекательную игру и повысить осведомленность специалистов о бренде работодателя. Видеоигра, имитирующая рабочий процесс, способна помочь идентифицировать ключевые навыки. Кроме того, это может быть виртуальный тур по офису, который поможет потенциальному сотруднику получить достоверную информацию о работе, лучше понять компанию и ее корпоративную культуру.

Физиогномика и графология. Данные методы позволяют выявить качества личности и определить её принадлежность к тому или иному типу. В случае применения физиогномики выводы строятся на базе анализа черт лица и мимики кандидата. При использовании графологии — анализа его почерка.
Конкурсы и соревнования. В случае, когда на определенную вакансию требуются специалисты с конкретными навыками, целесообразно провести открытый конкурс. Победитель соревнования в итоге будет принят на работу. Это способ найти любопытных и талантливых кандидатов, способных проявлять творческий подход к работе.
Нестандартные методы проведения собеседования. Многие HR-специалисты небезосновательно считают стандартное интервью несколько устаревшим методом подбора и оценки персонала. Для того чтобы получить больше информации о кандидате, были разработаны такие виды собеседований как стресс-интервью и брейнзее-интервью.

В ходе первого потенциального работника проверяют на стрессоустойчивость и способность выходить из трудного положения, провоцируя его и намеренно создавая нестандартные ситуации. В ходе второго соискателю предлагают неожиданные и странные вопросы, имеющие, однако, вполне логичные ответы. Цель такого собеседования – оценить логическое мышление и сообразительность. Выбор лучшего метода подбора персонала – крайне непростая задача. К сожалению, не существует универсальной методики, позволяющей работодателю раз за разом находить лучших специалистов на любые должности.

Закончив процесс подбора кадров, руководитель переходит к немаловажному этапу — к процессу адаптации персонала в организации. Адаптация персонала — это процесс приспособления профессиональных качеств новых сотрудников к требованиям конкретной организации. Процесс адаптации персонала предприятия является продолжением процесса подбора новых сотрудников.

При отсутствии в компании четко выстроенной и налаженной системы подбора и адаптации персонала, как правило, наибольшее число сотрудников увольняется в период испытательного срока. Налаженная система подбора персонала позволяет быстрее найти нужного специалиста и лучше узнать способности нового сотрудника, при необходимости подтянуть его профессиональный уровень. Это взаимовыгодный процесс и для работника и для компании. Нанятый сотрудник должен в сжатые сроки включиться в непривычную систему взаимоотношений, усвоить новые нормы общения и поведения, влиться в корпоративную культуру компании. Чтобы специалист мог как можно скорее преодолеть производственные и межличностные проблемы и перейти к стабильной работе, необходима хорошо организованная система адаптации персонала. На практике положение по подбору и адаптации персонала включает в себя ряд действий и мероприятий руководителя, нового сотрудника и специально закрепленного наставника (при его наличии), а также сотрудников кадрового отдела, целью которых является ускорение процесса знакомства новичка с компанией и активное включение его в коллектив.

Особое значение в системе адаптации персонала имеет практика кураторства, введения в профессию посредством наставника. В качестве наставника, как правило, выступает успешный специалист того же профиля либо непосредственный руководитель новичка. Чтобы новый работник смог быстро освоиться в компании, работникам HR-отдела стоит использовать самые действенные способы адаптации персонала. Должный уровень вовлеченности персонала в работу гарантирует высокую производительность труда, потому что быстрая адаптация и вовлечение новичков в работу является неотъемлемой частью кадровой политики любого успешного предприятия. Постоянное ускорение бизнес-процессов и меняющиеся условия работы не позволяют современным компаниям тратить большое количество времени на адаптацию и обучение новых сотрудников, поэтому такие организации вынуждены искать работников с уже имеющимся опытом работы на аналогичных должностях.

Принято считать, что человек с опытом самостоятельно адаптируется к условиям новой работы, а это значит, что компания сможет сэкономить на программе адаптации и быстрее вовлечет нового работника в трудовую деятельность. Давайте рассмотрим, какие методы адаптации персонала эффективны в настоящее время. Среди наиболее актуальных методик адаптации новых работников можно отметить:

Водяный – современный вид наставничества, при котором наставник и ученик находятся на одной иерархической ступени. Абсолютное равенство обеспечивает быстрое налаживание межличностных взаимоотношений и гарантирует создание комфортных условий для нового сотрудника, что в свою очередь обеспечивает быстрое вхождение новичка в должность и его принятие со стороны коллектива;
Общее-shadowing – данный вид адаптации прост и эффективен – новичок становится «тенью» опытного специалиста и наблюдает за его работой в течение нескольких дней, получая наглядный пример для своей будущей работы. Этот метод имеет одно неоспоримое преимущество перед наставничеством и buddyng – опытный специалист не занят обучением ученика как таковым, поэтому он может продолжать эффективно трудиться и приносить доход компании;
Погружение – метод, при котором новичок сразу приступает к выполнению своих рабочих обязанностей и адаптируется в компании по мере своей деятельности. Такой подход может быть выбран только в отношении опытных работников и позволяет свести расходы компании на адаптацию к минимуму.

Основной ошибкой любой программы адаптации является невнимание к новичку со стороны наставника и работников отдела кадровой политики. Пустив адаптацию персонала на самотек, компания рискует своей прибылью – неэффективное выполнение рабочих обязанностей, ошибки в работе новых специалистов (возникающие из-за незнания спефики деятельности, принятой в компании) становятся причиной роста издержек и способствуют возникновению морально-психологического напряжения.

5 Наставник (если таковой имеется) должен четко отслеживать успехи ученика и отчитываться в отдел кадровой политики. Менеджеры отдела кадров также должны проявлять внимание к новичку — проводить беседы, мотивировать на дальнейшую адаптацию, решать проблемы, которые могут возникать в ходе адаптационных мероприятий. Создание и применение системы адаптации — сложный и длительный процесс, требующий от HR менеджеров терпения и определенного опыта. Комплексный подход и тщательная подготовка помогут успешно адаптировать новых работников, повысить производительность их труда и как результат — улучшить положение компании на рынке.

Итак, обобщим инновационный подход к решению вопроса подбора и адаптации персонала и выделим основные принципы данных ключевых моментов. Менеджер по подбору и адаптации персонала для успешной работы должен учитывать ряд основополагающих принципов. Основные принципы подбора сотрудников: принцип плановости, принцип активного подбора, принцип альтернативности. В свою очередь, принципы адаптации персонала в любой компании должны включать ряд основных положений: непрерывность, прогрессивность, перспективность, комплексность, оперативность, экономичность, гибкость. Таким образом, мы видим, что подбор и адаптация персонала — это ключевые составляющие управления кадрами.

Применяя инновационные методы данных направлений, мы оптимизируем то, что имеет приоритетное значение в любой организации, а именно – процесс управления человеческими ресурсами.

2.3. Совершенствование системы обучения персонала в ООО «Ролатекс»

Говоря о педагогических работниках, следует отметить, что повышение квалификации является служебной обязанностью, следовательно, и подход к этому процессу несколько отличается от традиционного. Согласно Федеральному закону № 273-ФЗ с 1 сентября 2013 года педагогические работники получат право на получение дополнительного профессионального образования по профилю педагогической деятельности не реже чем один раз в три года (п. 2 ч. 5 ст. 47). Современная система повышения квалификации педагогических работников представляет собой гибкую, динамичную систему, адекватную требованиям конкретных образовательных учреждений и учитывающую сложившуюся профессионально-педагогическую компетентность преподавателей.

Смысл повышения квалификации педагогических кадров заключается не в насыщении слушателей неким количеством информации, а в развитии у них таких навыков, как умение оперировать предметным содержанием знаний, проектировать и моделировать свою деятельность. Эффективным способом повышения компетентности преподавателей в условиях быстрого обновления технических средств обучения, появления новых продуктивных образовательных практик, использования информационных технологий, выступает каскадная модель повышения квалификации. Такая модель обеспечивает не только возможность оперативного реагирования на задачи развития информационно-образовательной среды (введение Федерального государственного образовательного стандарта, использование новых социальных сервисов сети Интернет и тому подобное), но и эффективного решения профессиональных проблем и затруднений непосредственно на рабочем месте, без отрыва от учебного процесса.

2. Оценка системы профессионального развития персоналаООО «Rоlatex».Проведя предварительную оценку социально-экономического состоянияООО «Rоlatex», можно сделать следующие выводы:

среднегодовой контингент студентов за период с 2012 года по 2014 год сократился на 9,5 %.
среднесписочная численность работников за период с 2012 года по 2014 год также сократилась, что в процентном выражении составило 8,8 %. Данное изменение связано со сменой руководителя и изменением штатного расписания, а также с так называемой «кадровой чисткой», проводимой новым руководителем.
средняя заработная плата поООО «Rоlatex»с 2012 года по 2013 год возросла на 10,6 %, а с 2013 года по 2014 год увеличилась на 9,3 %. В тоже время, по сравнению с 2012 годом, в 2014 году средняя заработная плата вООО «Rоlatex»возросла на 21 %. Такой значительный рост оплаты труда напрямую связан с Государственной политикой в области финансирования и развития системы профессионального образования (в частности, введения системы «Государственного задания»).
сокращение численности педагогических работников повлекло за собой увеличение часов педагогической нагрузки. Так в 2014 году средняя педагогическая нагрузка составила 1116 часов, что составляет более чем 1 ставку. В сравнении с 2012 годом увеличение в процентном выражении составило 10,9 %.
число преподавателей в период с 2012 года по 2014 год сократилось на 36,4 %. число мастеров производственного также значительно уменьшилось, что составило 28,6 % за тот же период. данные изменения связаны с сокращением численности обучающихся, закрытием ряда устаревших образовательных программ, а также приведением численности работников к нормативу, установленному Министерством общего и профессионального образования Свердловской области.
в период с 2012 года по 2014 год текучесть кадров вООО «Rоlatex»была довольно высокой, однако, в 2014 году ситуация несколько стабилизировалась, в результате завершения процесса оптимизации кадров, коэффициент оборота по приёму превысил коэффициент оборота по выбытию. Данный показатель говорит об эффективности проведенных мероприятий.
наибольшая доля численности персонала находится в возрастной группе от 31 года до 45 лет. Число молодых специалистов в 2014 году увеличилось вдвое по отношению к 2013 году, это говорит о том, что условия труда устраивают молодых специалистов, и они охотно идут работать в образовательное учреждение. Также видно, что количество человек в возрастной группе свыше 60 лет в 2014 году снизилось на 12,5 %. Однако все эти показатели говорят об угрозе потери квалифицированных работников, в связи с уходом на пенсию.
численность сотрудников с высшим профессиональным образованием сократилась в 2014 году по отношению к 2012 году на 1,5 %. Тенденция к снижению уровня образования является следствием сокращения численности сотрудников учреждения.

Однако, по отношению к 2013 году, в 2014 году произошел прирост на 1,45 % сотрудников с высшим профессиональным образованием, и средним профессиональным образованием на 2,38 %. А численности сотрудников со средним полным общим образованием сократилась. Так в 2014 году по отношению к 2012 году их численность сократилась на 23,4 %. Данные изменения говорят о положительной динамике и стремлении работников повысить свой профессиональный уровень.

Развитие кадрового ресурсаООО «Rоlatex»осуществляется в Государственном бюджетном образовательном учреждении дополнительного профессионального образования Свердловской области «Институт развития образования» (ИРО). В 2013 году число обученных составило 47 человек, то есть на 5 человек больше, чем в 2012 году, в процентном соотношении увеличение составило 22,9 %. А в 2014 году, наоборот, произошло уменьшение численности обученных на 3 человека, разница составила 6,4 %. Следует отметить, что такое снижение числа обученных вполне закономерно, так как в 2014 году сократился штат работников учреждения. Доля обученных за период с 2012 года по 2014 год постоянно увеличивалась, прирост составил 19,1 %. Данные изменения характеризуют положительную динамику процесса развития педагогических работниковООО «Rоlatex». Затраты на обучение также менялись, так в 2013 году уменьшение затрат на обучение составило 29,5 %, а в 2014 году затраты увеличились по сравнению с 2013 годом на 37,1%. В целом за период с 2012 года по 2014 год снижение затрат на обучение составило 3,2 %, что в первую очередь, связано с сокращением объема часов на одну программу на 10 %. Следует отметить и положительные изменения показателей частоты обучения, так за период с 2012 года по 2014 год частота обучения сократилась на 18,6 % и составила 3,5 года.

В 2012 году эффективность обучения составила 0,02%, в 2013 г. — 0,03%, то есть в 2013 году по сравнению с 2012 годом произошло увеличение эффективности обучения сотрудников на 0,01%. За счет того, что число обученных сотрудников в 2013 году превышает число обученных сотрудников в 2012 году на 5 человек или на 11,9 %.

Численность работников, обучение которых признано результативным, в 2013 году по сравнению с 2012 годом также значительно выше и составляет 15 %. В 2014 году эффективность обучения составила 0,02%, по сравнению с 2013 годом произошло уменьшение эффективности обучения сотрудников на 0,01%.

В данном случае это также связано с уменьшением общего числа работников, проходивших обучение и сокращением числа работников, чье обучение было признано эффективным. В связи с тем, что учреждение оказывает образовательные услуги и повышение квалификации является служебной обязанностью педагогических работников, вООО «Rоlatex»разработано Положение о порядке аттестации педагогических работников в целях подтверждения соответствия занимаемым ими должностям, а также Положение об аттестационной комиссии. ВООО «Rоlatex»информационно-методический отдел составляет карту аттестации и повышения квалификации педагогических работников, а специалисты отдела кадров осуществляют учет и контроль числа работников, повысивших квалификацию, прошедших переподготовку или стажировку. Помимо этого, раз в год Министерство образования Свердловской области, являющееся учредителем образовательного учреждения, организует стажировку за рубежом для руководителей высшего звена.

3. Развитие внебюджетной деятельности организации как форма стимулирования сотрудников к профессиональному развитию.

Главным недостатком системы развития персонала остается недостаточно оперативное реагирование на изменяющиеся задачи и потребности инновационной политики государства.

Существующая практика не всегда удовлетворяет запросам современного педагога и имеет ряд недостатков: узкая предметная направленность обучающих курсов, недостаточная мотивация к обучению и повышению квалификации, перегрузка педагогов, работа по заранее выбранной траектории и отсутствие возможности выбора собственного направления развития. Данная проблема актуальна и для ООО «Rolatex».

Табл. 1 Достоинства и недостатки системы профессионального развития персонала вООО «Rоlatex»

Предполагается осуществить обучение на следующих условиях:

Количество направляемых на обучение — 3 человека;
Объем часов по программе повышения квалификации составит 320 часов (два месяца), в расчете на трёх сотрудников составит 960 часов (шесть месяцев).
Стоимость обучения на одного человека составит 22000 рублей, на трёх человек – 66000 рублей;
Предполагаемые косвенные затраты на каждого работника – 6560 рублей (из них: 2560 рублей — проезд на автобусе до места обучения и обратно; 4000 рублей питание), на трех человек – 19680 рублей;
Годовой бюджет времени всех сотрудниковООО «Rоlatex»в 2015 году составит 261248 чел./часов;
В связи с тем, что обучение будет происходить с отрывом от основной деятельности, потери производительности работников, направляемых на обучение, составят: 19362 рубля, соответственно, потери одного работника будут равны: 6453 рубля.
Общая сумма затрат на обучение 1 человека составит: 35014 рублей, на трех работников: 105042 рубля. Учитывая довольно внушительную стоимость обучения, руководствоООО «Rоlatex»должно быть уверено в эффективности данного обучения, а также в возможности его практического применения.

Для того чтобы стоимость обучения окупилась мы предлагаем организовать курсы переквалификации для населения, а именно для работников предприятий – социальных партнеров, а также для граждан, направляемых на обучение Центром занятости города Первоуральск. Рассчитаем предполагаемую стоимость курсов по переквалификации. Максимальная численность одной учебной группы (исходя из технических условий) составит 10 человек. Продолжительность обучения по программе переквалификации составит 2 месяца (320 часов). Предполагаемая стоимость обучения 18000 рублей (средняя стоимость аналогичных образовательных услуг по городу Первоуральск). В том числе 12000 рублей – себестоимость обучения (из них: 8800 рублей составляют расходы на рекламные услуги, учебно-методическую литературу, расходные материалы, амортизацию оборудования, затраты на электроэнергию и прочее; 3200 рублей на зарплату мастеру производственного обучения). Таким образом, прибыль составит 6000 рублей с каждого обученного. Максимальное количество групп в год – 6, тогда прибыль в год составит 360000 рублей.

Данные направление дополнительного образования в настоящее время не реализуются вООО «Rоlatex», а также и в конкурирующем образовательном учрежденииООО «Rоlatex», несмотря на наличие спроса у потребителей.

Табл. 2: Экономический и социальный эффект от предложенных мероприятий

Предлагаемые мероприятия Затраты, руб. Экономический эффект, руб. Социальный эффект Обучение с целью развития внебюджетной деятельности (предоставление платных образовательных услуг), как способ мотивации в системе повышения квалификации Затраты на обучение одного работника составят 35014 руб. за год; затраты на обучение трех работников составят 105042 рубля за год

Прибыль от реализации платных образовательных услуг за год составит 254952 рубля — осуществление профессионально-должностного роста;

стремление работника к повышению квалификации;
повышение инициативы работников;
возможность самореализации;
получение дополнительного дохода.

Стоит отметить, что профессиональное развитие персонала выгодно любой организации. Вложенные в человеческие ресурсы инвестиции оправдывают себя всегда при разработке рациональной системы развития персонала. Повышение уровня квалификации сотрудников обеспечивает стабильность, надежность и высокую обеспеченность организации именно теми сотрудниками, какие ей нужны.

Заключение

В условиях стремительного развития производства, разработки, освоения и внедрения новых технологий требуется систематическое повышение квалификации. Профессиональное развитие становится необходимым условием успешной работы любой организации. В первую очередь в этом должны быть заинтересованы сами работники, поскольку требования к качеству рабочей силы постоянно повышаются. Новые навыки и знания, приобретенные в процессе обучения, повышают конкурентоспособность работников на рынке труда. Перед высококвалифицированным специалистом открываются новые возможности для карьерного роста и на своем предприятии, и за его пределами. В то время как недостаток знаний приводит к неэффективной работе, способствует повышению стрессов и энергетических затрат, а также снижению мотивации. Вопросы подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров в условиях рыночных отношений приобретают особую актуальность. Модернизация системы российского образования, утверждение нового федерального закона об образовании, федеральных государственных образовательных стандартов обязывают педагогов соответствовать современным требованиям, поэтому проблема профессионального развития педагогов особенно актуальна в настоящее время. В период переосмысления целей среднего профессионального образования, многообразия учебных программ, методов работы и их оценки необходимо констатировать, что преподаватель с узким мышлением и однопредметным набором знаний и навыков не может всерьез претендовать на выполнение задач, которые усложнились и стали более комплексными. Только высокий уровень компетентности, стремление к саморазвитию и самообразованию, способность к самоанализу и овладение новейшими информационными технологиями позволит педагогу эффективно работать в постоянно меняющихся современных условиях. Формирование таких качеств возможно только в процессе профессиональной деятельности, то есть посредством дополнительного образования. Поэтому система дополнительного образования должна своевременно реагировать на изменения экономического и социального развития общества, тем самым определяя уровень профессионального развития педагогических кадров.

В результате предложенных мероприятий планируется: привлечение и закрепление сотрудников; стимулирование труда; создание привлекательного имиджа организации; увеличение гарантий занятости и доходов сотрудников, повышение общего уровня благосостояния сотрудников, а также возможность планировать профессиональное развитие сотрудников всей организации с учетом их личных интересов. Таким образом, можно говорить о том, что предложенные мероприятия являются эффективными и вполне осуществимыми. Данные мероприятия будут эффективны как для организации, так и для сотрудниковООО «Rоlatex». Экономический эффект от их внедрения составит 254952 рубля в год, что позволит не только увеличить внебюджетный фонд организации но и укрепиться на рынке образовательных услуг.

Список литературы

Абрамова, И.Г. Персонал – технология менеджера: – учеб. пособие для студ./ И.Г. Абрамова. – Москва.: Изд – во ЦИПКК АП, 2013. С. 119.
Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: учеб. пособие для студ./Н.П. Беляцкий. – Минск.: Изд – во Экоперспектива, 2012. С. 80.
Васина, Л.И. Оценка факторов адаптации молодых специалистов на производстве: – учеб. пособие для студ./ Л.И. Васина. – Москва.: Изд – во ЦИПКК АП, 2015. С. 130.
Виханский, О.С. Менеджмент: – учеб. пособие для студ./ О.С. Виханский. – Москва.: Изд – во МГУ, 2011. С. 77.
Гимпельсон В. Е. Нужны ли нашей промышленности квалифицированные работники? История последнего десятилетия // Экономическая социология. – 2010. – Т. 11. № 4. С. 44.
Глоссарий.ру: словари по общественным наукам:[Электронный ресурс]. — Режим доступа: //
Егоршин, А.П. Управление персоналом: – учеб. пособие для студ./ А.П. Егоршин. – Н. Новгород.: Изд – во НИМБ, 2011. С. 78.
Зайцев, Г.Г. Управление персоналом на предприятии: – учеб. пособие для студ./ Г.Г. Зайцев. – Москва.: Изд – во МГУ, 2011. С. 192.
Калинкина Е.Г. Накопительная система как форма повышения квалификации педагогов в условиях непрерывного образования // Нижегородское образование. № 1. 2010. С. 16-22.
Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: – учеб. пособие для студ. / А. Я. Кибанов. – Москва.: Изд-во Экзамен, 2014. С. 173.
Колташова, Н.И. Кастомизированные программы: инновационный подход к обучению персонала / Н.И. Колташова // Управление персоналом. – 2010. – №8. – С. 43.
Магура М.И. Современные.personal-технологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2013 . С. 261.
Магура М.И., Курбатова М.Б. — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2014. — С.146.
Малуев П.А. Управление персоналом/ П.А. Малуев, Ю.Е. Мелихов. — М.: Изд-во «Альфа Пресс», 2015. С. 120
Маркова А.К. Психология профессионализма. — М.: Знание. — 1996. — 308 с.
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: – учеб. пособие для студ./ Е.Б. Моргунов. – Москва.: Изд–во Интелсинтез, 2010. С. 100.
Нестеров В.Л., Васильцова Л.И. Профессиональное развитие персонала // Успехи современного естествознания. – 2009. – № 10
Педагогика профессионального образования под редакцией В. А. Сластёнина, Москва, 2006.
Петрищев М. В. Конкуренция на рынке труда: политэкономический аспект // Журнал экономической теории. 2010. N 4.
Рощина Я. М., Русских И. С. Стратегии работодателей в сфере обучения персонала в 2007, 2009 и 2010 гг.: информ. бюллетень. – М.: НИУ ВШЭ, 2011. С. 88.
Стратегии работодателей: кадры и образование: информ. бюллетень. – М.: НИУ ВШЭ, 2011. С. 156.
Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2010. С. 175.
Уткин, Э.А. Профессия – менеджер: – учеб. пособие для студ./ Э.А. Уткин. – Москва.: Изд – во Экономика, 2011. С. 88.
Форсиф, П.А. Развитие и обучение персонала: – учеб. пособие для студ./ П.А. Форсиф. – Москва.: Изд – во Нева, 2013. С. 76.
Человек и профессионал:[Электронный ресурс].- Режим доступа:
Черных, К.А. Обучение без системы деньги на ветер / К.А. Черных // Управление персоналом. – 2011. – № 5. – С. 39–41.
Шлендер П.Э. Управление персоналом организации: учебное пособие. — М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2010. — 398 с.
Яхонтова, Е.С. Эффективные технологии в управлении персоналом: – учеб. пособие для студ./ Е. С. Яхонтова. – Москва.: Изд – во Питер, 2017.

Рецензия

Дипломная работа посвящена анализу организации обучения персонала в современной компании. Автор последовательно раскрывает теоретические аспекты, изучает практику ООО «Rolatex» и предлагает пути совершенствования системы обучения. Сильные стороны — структурированный подход, практические примеры и логичное изложение. Однако некоторые разделы могли бы быть раскрыты подробнее, например, анализ эффективности внедрённых мер. Недостаточно примеров из других отраслей, что ограничивает обобщаемость выводов. Работа подойдёт студентам, интересующимся применением теории управления персоналом в реальных условиях.

Не нашли нужную работу?

Выполним уникальную работу специально для вас. Гарантия качества и сроков!

Заказать работу →

📋 Параметры работы

Аннотация

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы обучения персонала в организации

1.1. Основные направления и виды обучения персонала

1.2. Принципы, формы, методы обучения персонала в организации

1.3. Особенности обучения взрослых

Глава 2. Анализ системы управления и системы обучения в ООО «Ролатекс»

2.1. Общая характеристика организации ООО «Ролатекс»

2.2. Изучение практики обучения персонала в ООО «Rolatex»

2.3. Совершенствование системы обучения персонала в ООО «Ролатекс»

Заключение

Список литературы

Рецензия

Похожие работы

Регулирование заработной платы в коллективных договорах и соглашениях

Особенности управления персоналом в СДК

Режим и организация рабочего времени виды, нормативы и методы нормирования труда

Проекты рабочих мест и их роль в управлении персоналом

Профессиональный рост менеджеров и планирование карьерных перемещений

Стили управления и их роль в эффективности деятельности предприятия

Не нашли нужную работу?